In jedem Unternehmen, jedem Team und jeder Beziehung treten Konflikte auf. Eine kluge Konfliktbewältigung zählt daher zu den Führungsaufgaben. Konfliktmanagement ist die Handlungskompetenz, mit der Sie Streitigkeiten zwischen Menschen möglichst schnell und nachhaltig klären. Je nach Sachlage ist das Ziel, den Konflikt zu befrieden, zu lösen oder im Voraus zu vermeiden. Die Konfliktbewältigung sollte produktiv, konstruktiv und mit Empathie für beide Parteien erfolgen.

Ein Konflikt ist die Meinungsverschiedenheit oder Auseinandersetzung zwischen zwei oder mehreren Parteien. Gegenstand ist meist die fehlende Übereinstimmung von Werten, Erwartungen der Persönlichkeit oder dem Umgang mit Herausforderungen. In Umbruchsituationen und bei Stress treten verstärkt Konflikte auf. Nicht zwangsläufig kommt es zur Eskalation. Aber auch schwelende Konflikte stellen eine Belastung für das Betriebsklima dar.

Manche Konflikte wirken produktiv, weil die Parteien motiviert werden, Argumente für ihre Sichtweise zu finden. Fast immer sind Streitigkeiten aber mit Emotionen verbunden. Ohne Konfliktbewältigung besteht die Gefahr, dass die Streitparteien Ressourcen für den Konflikt verbrauchen, die ihnen dann für die konstruktiven Aufgaben fehlen. Außerdem können ungeklärte Streitigkeiten zu höheren Fehlzeiten und einer geringeren Verweildauer gut qualifizierter Fachkräfte im Betrieb führen.

Beispiele für die verschiedenen Konflikttypen:

• Sachkonflikt: Kollegen vertreten unterschiedliche Standpunkte bezüglich eines Sachverhalts.
• Beziehungskonflikt: Ein temperamentvoller und ein sehr sensibler Mensch können nicht gut miteinander umgehen.
• Zielkonflikt: Zwei Führungskräfte verfolgen Ziele, die im Widerspruch zueinanderstehen, sodass es zu einer Blockade kommt.
• Verständniskonflikt: Ein Missverständnis innerhalb des Kommunikationsprozesses führt zu einer dauerhaft angespannten Beziehung zwischen zwei Mitarbeitern.
• Rollenkonflikt: Der Vorsitzende des Betriebsrates wird zum Teamleiter befördert. Seine Mitarbeiter akzeptieren nicht seine Autorität in der neuen Rolle als Chef.
• Wahrnehmungskonflikt: Ein Kunde erklärt, dass er mit der erbrachten Dienstleistung ganz zufrieden sei. Der zuständige Servicemitarbeiter interpretiert dieses Feedback als sehr positiv. Der Vorgesetzte deutet die Rückmeldung hingegen als negativ und fordert den Angestellten zu einer sorgfältigeren Arbeit auf.
• Macht- und Verteilungskonflikt: Ein Mitarbeiter fühlt sich bei der Entscheidung über Beförderungen übergangen.

Vermeintlich sachliche Konflikte sind in Wirklichkeit oft auf der Beziehungsebene entstanden. Daher ist es beim Konfliktmanagement wichtig, den Gegenstand des Streits möglichst genau herauszufinden. Dazu sollten Sie das direkte Gespräch mit den Streitparteien suchen. Dann kann es Ihnen gelingen, eine einvernehmliche Lösung herbeizuführen und die zwei Parteien zur konstruktiven Zusammenarbeit zu motivieren.

Oft können Beziehungskonflikte durch einen Perspektivwechsel gelöst oder entschärft werden. Wie bei einem Mobilé hat jede Partei Einfluss auf die Beziehung oder das Team. Wer das eigene Verhalten überdenkt, veranlasst den Gegenüber, sich selbst zu überprüfen.

Wie beschrieben können Konflikte multiple Ursachen haben. Im Folgenden soll als Beispiel für auftretende Konflikte, die aus Entscheidungen der Führungsebene resultieren können, der Zusammenhang zwischen Konfliktmanagement und Changemanagement beschrieben werden.

Changemanagement ist eine anspruchsvolle Führungsaufgabe. In Phasen der Veränderung im Unternehmen entstehen oft Ungewissheiten auf Seiten der Belegschaft. Meistens ist der Status quo besser akzeptiert als ein neues Szenario, das bisher nur auf dem Papier existiert. In einer Umbruchsituation wissen die Mitglieder nicht genau, was die geplanten Neuerungen für die eigene berufliche Zukunft bedeuten. Es ist unklar, wie sich die Veränderungen auf Machtstrukturen und Entscheidungskompetenzen auswirken. Wo Informationen fehlen, entstehen oft Gerüchte. Dies ist der optimale Nährboden für Konflikte. Im ungünstigsten Fall kommt es zur Orientierungslosigkeit, zu Sinnkrisen oder Blockaden – und dies ausgerechnet zu einer Zeit, in der es ganz besonders auf die konstruktive Zusammenarbeit ankommt.

Daher zählt zu den Aufgaben des Changemanagements auch der Umgang mit Konflikten. Wer Veränderungen plant, sollte sensibel für das entstehende Konfliktpotenzial sein. Dadurch können Rivalitäten und Streitereien bereits im Voraus vermieden werden. Meistens stellt aber nicht der Konflikt selbst das Problem dar. Im Gegenteil: Der Streit ist oft nur ein Symptom und signalisiert den Führungskräften, dass sie bei der Planung des Veränderungsprozesses möglicherweise etwas Wichtiges übersehen haben. Beispielsweise ist der Zeitplan zu ambitioniert oder die Reformziele wurden nicht klar genug kommuniziert. Ein solches Frühwarnsystem ist eine Chance für die Führungskräfte.

Schwelende Konflikte haben das Potenzial, die Belegschaft zu spalten und Mitarbeiter oder komplette Teams gegen die geplante Reform in Stellung zu bringen. Dadurch gerät das gesamte Veränderungsvorhaben in Gefahr. Nicht selten entgeht den Führungskräften diese Entwicklung, eben weil sie sich ganz auf das Reformprojekt konzentrieren. Dieses Risiko sollten Sie nicht eingehen. Es kommt darauf an, dass Sie im Zuge des Veränderungsprozesses mögliche Konflikte erkennen und überzeugend befrieden.

In diesem Ratgeber zum Konfliktmanagement finden Sie alle wesentlichen Informationen über die Methoden und Einsatzbereiche sowie Tipps für eine konstruktive Zusammenarbeit in der Geschäftsführung. Es zahlt sich aus, wenn Sie das Konfliktmanagement gut beherrschen.

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