VUCA verändert die Kriterien der Operational Excellence


Operational Excellence basiert auch heute noch zu einem großen Teil auf dem Toyota Produktionssystem (TPS), welches in den 1970er Jahren im Wesentlichen von Taiichi Ohno entwickelt wurde.

Es basiert auf dem Gedanken der Vermeidung von Verschwendung. Es wurden sieben Verschwendungsarten formuliert, die es zu vermeiden gilt:

geschaeftsprozesse

Die Gestaltung von Geschäftsprozessen berücksichtigt diese Verschwendungsarten sowohl bei der Frage, welche unternehmensinterne Prozesse und unternehmensübergreifende Wertströme das Unternehmen braucht (strategisches Prozessmanagement) als auch bei der Durchführung und Steuerung der Prozesse und deren Output.

Leistungserstellungsprozesse leben von einer möglichst gleichmäßigen Auslastung der Ressourcen und ständigem Fluss. Das sind auch zentrale Prinzipien des TPS:

Das Jidōka-Prinzip besagt, dass Qualität im Prozess entstehen muss und nicht in das Produkt „hineingeprüft“ werden kann. Es enthält folgende wesentliche Elemente:

  •     Produktionsstopp bei Abweichungen (z. B. Andon)
  •     Standardisierte Prozesse (Klare Prozessregeln, Arbeitsanweisung)
  •     Fehlervorbeugung und Fehlervermeidung (z. B. Poka Yoke)

Das Just-in-time-Prinzip besagt, dass nur das produziert wird, was auch tatsächlich zur Erfüllung der Kundenaufträge benötigt wird und enthält folgende wesentliche Elemente:

  •     nur für den Kundenbedarf fertigen (s. Build-to-Order)
  •     ausbalancierte Produktion (s. Nivellierung (Betriebswirtschaftslehre) und Heijunka)
  •     Pullsystem (z. B. Kanban)
  •     kontinuierlicher Materialfluss (s. Fließfertigung)
  •     getaktete Fertigung (s. Taktzeit)
  •     vielseitig qualifizierte/einsetzbare Mitarbeiter

Das aus dem TPS entstandene Lean Management ist heute wesentlicher Teil des Methodensets, um zu einer Operational Excellence zu gelangen.

VUCA verändert die Kriterien der Operational Excellence

VUKA, also die durch die Erhöhung der Geschwindigkeit in allen Bereichen hervorgerufene Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (Mehrdeutigkeit), schafft andere Rahmenbedingungen für das Arbeiten in stabilen Geschäftsprozessen.

In einer VUKA-Welt ist das Umfeld in den verschiedenen Märkten, auf denen ein Unternehmen tätig ist, nicht mehr stabil. Im Absatzmarkt kommen Anforderungen in so häufiger Folge und ändern sich so oft, dass eine Reaktion im Rahmen der o.g. Ziele einer stabilen Fertigung kaum noch möglich ist. Aus dem Beschaffungsmarkt ist die Verfügbarkeit von Teilen, oft sogar von ganzen Lieferanten, nicht mehr sicher, was zu Störungen im Prozess führt. Der Arbeitsmarkt hält schon seit langem nicht immer ausreichend Personal bereit, um die Anforderungen, die ein TPS stellt, zu erfüllen. Dies gilt für andere Märkte in ähnlicher Weise.

Wenn die Anforderungen an die Herstellung und Lieferung von Produkten so ‚VUKA‘ geworden ist, so gilt das für andere Bereiche des Unternehmens oft in stärkerer Form. Alle Kreativ-Bereiche sind oft deutlich stärker durch VUKA betroffen, also die Produkt- und Technologie-Entwicklung, das Marketing und die Strategieentwicklung und damit das Portfoliomanagement.

Die Antwort auf diese steigende Komplexität unserer Welt ist die Entkomplexierung durch eine stärkere Agilisierung.

Wir reduzieren die Planungszyklen so weit, bis wieder eine Steuerbarkeit vorhanden ist. Für ein Jahr im Voraus kann man kaum noch planen. Mit einer gemeinsamen Vision und einer gemeinsamen Ausrichtung im Kopf aller ist eine Planung und Steuerung für drei bis fünf Monate oft schon wieder möglich. Und im Detail planen und steuern wir in Rhythmen von zwei bis drei Wochen.

Uns helfen dabei agile Methoden wie OKR, Kanban und Scrum. Diese alleine schaffen aber nicht die Agilisierung. Auch die Organisation und die Führung müssen diesen Paradigmenwechsel in der Unternehmensführung und -steuerung mitmachen.

agil

Aus einem Lean Unternehmen wird ein lean-agiles Unternehmen. Zur Erreichung einer modernen Operational Excellence

  • sind Teambuilding und Vernetzung über die Wertschöpfungskette hinweg eine wichtige organisatorische Anpassung
  • bleibt die Kundenorientierung ein zentraler Baustein, wandelt sich aber in eine Kundenzentrierung. Dadurch dreht sich die Perspektive um, der Blick geht aus dem Markt auf unser Unternehmen.
  • Finden Synchronisierung und Taktung der Teamarbeit nicht nur im Operationsbereich statt, sondern im gesamten Wertstrom unter Einbeziehung von Lieferanten und sogar des Kunden.
  • Ändert sich die Flughöhe: Da wir nicht mehr die Zeit für klein-klein-Steuerung haben, findet Unternehmenssteuerung stärker auf der Ebene der Strategie, des Portfoliomanagements und der gemeinsamen Werte statt. Und dies nicht nur im eigenen Unternehmen, sondern durch auch im gesamten Wertstrom.

Wir brauchen ein modernes Verständnis von Operational Excellence. OPEX in einer VUCA-Welt entwickelt sich zur Business Excellence, weil die Vernetzung innerhalb und außerhalb des Unternehmens deutlich steigt.

Lean Management und Business-Agilität ergänzen sich perfekt und schaffen ein lean-agiles Unternehmen, das resilient genug ist, den Turbulenzen des Marktes zu begegnen und stabil genug ist, um ohne größere Verschwendung Kundenwert zu schaffen.