Der Begriff New Work steht vielfach immer noch für neue Formen der Arbeitsorganisation: für flexiblere Arbeitszeiten, für die Beschäftigung als Freelancer, für Arbeiten im Home-Office. Dabei meint New Work sehr viel weitreichendere Veränderungen, die jeden Unternehmensbereich betreffen.

Der Mittelstand im Wandel

Arbeit 4.0 und Mittelstand 4.0 deuten den Wandel an, in dem sich – nicht nur – der Mittelstand befindet. Gemeint ist damit meist die digitale Transformation, in der sich Industrie und Wirtschaft befinden und die den Mittelstand in vielen Bereichen vor große Herausforderungen stellt. Vor allem die Geschwindigkeit, mit der sich die Voraussetzungen für das digitale Arbeiten verändern, bereiten vielen mittelständischen Unternehmen nach wie vor Schwierigkeiten.

Das ist aber nicht in erster Linie ein technologisches Problem, denn der Wandel innerhalb der Unternehmen muss bereits an anderer Stelle beginnen. New Work und Mittelstand 4.0 können beide gleichermaßen nur dann funktionieren, wenn die Unternehmenskultur die notwendigen Voraussetzungen bietet. Unter anderem bedeutet das, im eigenen wirtschaftlichen Handeln mehr Raum für Flexibilität zu schaffen.

New Work und der Bruch mit Traditionen

Mehr Flexibilität ist aber vor allem im Mittelstand nur durch ein Umdenken möglich. Während Start-ups etwa bei der Arbeitsorganisation oder den Unternehmenshierarchien flexible Ansätze zur Grundlage ihres Erfolgs gemacht haben, konnten sich mittelständische Betriebe in dieser Hinsicht bislang auf bewährte Herangehensweisen verlassen. Die Bedeutung des Mittelstands für die deutsche Wirtschaft war und ist davon noch nicht betroffen.

Es geht dennoch darum, sich für neue Konzepte zu öffnen, um die Zukunftsfähigkeit kleiner und mittlerer Unternehmen sichern zu können. Damit ist gar nicht zwingend der technologische Aspekt gemeint, wenngleich der natürlich nicht zu unterschätzen ist. In erster Linie geht es darum, wie mittelständische Betriebe sich als Arbeitgeber positionieren können.

Es geht daher um Produktivität auf der einen Seite und Attraktivität auf der anderen Seite. Vor allem hochqualifizierte Fachkräfte, die etwa im Zuge der Digitalisierung in vielen Bereichen gebraucht und gesucht werden, lassen sich nur von einem attraktiven Arbeitgeber überzeugen. Der Mittelstand muss sich daher fragen, wie dies langfristig gelingen kann. Dass Veränderungen notwendig sind, ist hingegen bei den mittelständischen Unternehmen angekommen: Laut einer Deloitte-Umfrage zu den Arbeitswelten 4.0 sehen 86 Prozent der Betriebe eine zunehmende Relevanz dieser Thematik.

Arbeitswelten 4.0 in der Praxis: Der Wandel muss von innen kommen

Ebenfalls wichtig sind die erwarteten organisatorischen Veränderungen, die in der genannten Studie abgefragt wurden. Im Fokus stehen in diesem Zusammenhang

agilere Unternehmensorganisationen,
eine stärkere Bedeutung weicher Faktoren bei der Organisationsgestaltung sowie
das Aufbrechen starrer Organisationsstrukturen.

In einer Mehrheit der Unternehmen (59 Prozent) fällt die Aufgabe, in diesen Bereichen Veränderungen anzustoßen, in den Verantwortungsbereich des Führungspersonals. Im Umkehrschluss bedeutet das also, dass etwa der Wandel hin zum digitalen Mittelstand 4.0 und entsprechenden Arbeitswelten nicht etwa nur von äußeren Faktoren – wie dem technologischen Fortschritt – abhängt, sondern in erster Linie eine Frage von Unternehmensführung und -kultur ist.

Bevor also konkrete Modifizierungen hinsichtlich der Prozessorganisation oder der Unternehmensstrukturen vorgenommen werden können – was laut Deloitte-Studie ohnehin in vergleichsweise wenigen mittelständischen Betrieben der Fall ist –, muss Führung in und für die Arbeitswelt 4.0 hinterfragt werden.

Neue Arbeit braucht neues Führungsverständnis

Unternehmens- und Mitarbeiterführung bleibt also maßgeblich für einen gelungenen Übergang zu einer New Work-Umgebung und digitalem Arbeiten. In den Führungsetagen der mittelständischen Unternehmen werden die Entscheidungen für die weitere Entwicklung der Betriebe in Richtung Arbeit 4.0 getroffen, hier muss deshalb eine ernsthafte Auseinandersetzung mit den wichtigsten Anforderungen der neuen Arbeitswelten stattfinden.

Es braucht ein grundlegendes Verständnis dafür, welche Bedeutung Flexibilität, Komplexität, Interaktion und Kompetenzanforderungen für das zukünftige Arbeiten haben. Nur dann lässt sich das Ausmaß des Wandels nachvollziehen und in konkrete Maßnahmen im Betrieb überführen.

Die Herausforderung für die Führungskräfte ist demnach gleichzeitig die Chance, den Wandel aktiv mitzugestalten. Voraussetzung hierfür ist allerdings, das Rollenverständnis von Führungskräften zu Überdenken. In dieser Hinsicht gibt es ohnehin Unterschiede in der Auslegung zwischen Start-ups, Kleinunternehmen und mittelständischen Unternehmen. Ein Grund hierfür sind die ebenfalls unterschiedlichen hierarchischen Strukturen, aus denen wiederum Führungsstile abgeleitet werden.

Laut Deloitte orientieren sich viele Mittelständler dabei an Großunternehmen, das heißt sie leiten ihren Betrieb mit Zielen oder durch Eingreifen in Ausnahmesituationen. Eine weitreichendere Notwendigkeit sehen die Führungskräfte im Mittelstand jedoch nach den Umfrageergebnis nicht. Mehr Vertrauen in die Arbeit und Fähigkeiten der Mitarbeiter, mehr situationsbedingtes Delegieren, mehr multimediale Mittel bei weniger Präsenz – derartige Veränderungen werden zwar als notwendig und wichtig erachtet, in der Praxis schlägt sich das aber kaum nieder.

Die verschiedenen Dimensionen von New Work

Dabei gehört Führung zu den drei maßgeblichen Handlungsfeldern für die neuen Arbeitswelten, wie das Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Hamburg in einem Leitfaden für den aktiven Wandel herausgearbeitet hat:

Führung

bedeutet für kleine und mittlere Unternehmen, Perspektiven für den (digitalen) Wandel aufzuzeigen. Dabei geht es nicht allein darum, technologische Entwicklungen zu verfolgen und Möglichkeiten der Integration in unternehmenseigene Prozesse zu evaluieren. Führungskräfte müssen außerdem zwischen Mitarbeitern mit völlig unterschiedlichen Voraussetzungen für das digitale Arbeiten – etwa altersbedingt – und Teams mit verschiedenen, sich gleichzeitig überschneidenden Aufgaben vermitteln können.

Die Kompetenzanforderungen verschieben sich dadurch und werden vielfältiger, sie ändern sich außerdem mit dem Fortschritt der Digitalisierung im Unternehmen: Erst wenn der Wandel bereits einen gewissen Grad erreicht hat, wenn eine Unternehmenskultur geschaffen wurde, die

technologischen Neuerungen offen gegenübersteht,
die Rahmenbedingungen für neue Organisationsstrukturen abstecken kann und die
den Mitarbeitern zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle größere Handlungsspielräume lässt.

Das sind die Voraussetzungen, auf denen New Work aufbaut. Innerhalb eines solchen Umfelds dreht sich Führung darum, gemeinsame Ziele zu formulieren, um in einer agilen Arbeitsumgebung Orientierung bieten zu können.

Qualifizierung

ist notwendig um den gestiegenen Anforderungen an Führungskräfte gerecht werden zu können. Diese sind allerdings überaus vielfältig:

Personale Kompetenz etwa umfasst die persönliche Lernbereitschaft, die Fähigkeit zu ganzheitlichem Denken, die Offenheit für Veränderungen oder die Glaubwürdigkeit, um nur einige Aspekte zu nennen.
Sozial-kommunikative Kompetenz gewinnt für New Work erheblich an Bedeutung: Dialog-, Kooperations- und Integrationsfähigkeit sind gefragt, dazu die Fähigkeit, Probleme und Konflikte lösen zu können.
Aktivitäts- und Handlungskompetenzen beinhalten sozusagen „klassische“ Führungsqualitäten wie Entscheidungsfähigkeit, Initiative und zielorientiertes Führen. Hierunter fällt aber genauso Innovationsfreudigkeit, die ein sich veränderndes Arbeitsumfeld zunehmend fordert.
Fach- und Methodenkompetenz ist wegen der Geschwindigkeit, mit der sich digitale Arbeitsfelder verändern, besonders schwierig. Verlangt werden beispielsweise analytische Fähigkeiten, ein methodisches Vorgehen und fachübergreifende Kenntnisse.

Da sich etwa das Wissen um IT-Anwendungen und neue Technologien ständig und schnell verändert, sind fachlich fundierte Kenntnisse kritisch. Der Aufwand für Weiterbildungen in den technischen Bereichen ist groß, gleichzeitig stärkt die Fachkompetenz des Führungspersonal die Glaubwürdigkeit gegenüber den Mitarbeitern. Bei der Förderung der Mitarbeiter – die eine zentrale Rolle für die Arbeit 4.0 spielt – sollte daher nicht der eigene Bedarf vergessen werden, den es für eine kompetente Führung im digitalen Mittelstand braucht.

Organisation

Eine agilere Unternehmensstruktur mit mehr selbstverantwortlichem Arbeiten in den einzelnen Abteilungen kann nur dann erfolgreich bestehen, wenn die Zusammenarbeit funktioniert. Zu unterscheiden sind bei der Organisation zwei Handlungsfelder:

Strukturen bilden die Grundlage, etwa in Form der Vernetzung, der technischen Infrastruktur etc.
Sie ermöglichen neue Arbeitsweisen: Interne und externe Vernetzung erlauben nicht nur direktere und einfachere Kommunikationsmöglichkeiten, sondern genauso die Verlagerung von Arbeitsplätzen in das Homeoffice.

In das zweite Handlungsfeld fallen darüber hinaus Lern- und Fehlerkultur: Wie wird mit Fehlern umgegangen, wie wird Wissen innerhalb des Unternehmens weitergegeben?

Das sind längst nicht die einzigen Fragen, die sich für eine New Work-Umgebung stellen. Zentral sind unter anderem Sicherheitsbelange, die sich durch die weitreichendere Vernetzung ergeben. Damit ist sowohl die Stabilität der IT-Infrastrukturen im Sinne des störungsfreien Funktionierens gemeint als auch Schutz und Sicherheit von wichtigen Daten.

New Work: Konzept mit vielen Facetten

New Work und das digitale Arbeiten lassen sich nicht auf die flexiblere Gestaltung von Arbeitszeiten und -plätzen oder die wachsende Bedeutung digitaler Prozesse in Unternehmen aller Branchen beschränken. Vielmehr ist New Work das Ergebnis verschiedener Entwicklungen, die miteinander verbunden sind und sich gegenseitig beeinflussen.

Digitalisierung im Mittelstand funktioniert beispielsweise nur, wenn sich auch kleinere Unternehmen auf den Wandel einlassen. Das ist der erste Schritt, um diesen selbst zu gestalten und ungenutzte Potenziale im eigenen Betrieb abzurufen. Innovationsfreudigkeit und Offenheit gegenüber Veränderungen sind hierzu unbedingt erforderlich.

Erst unter solchen Voraussetzungen und mit einer neuen Denkweise hinsichtlich Unternehmensstrukturen, -organisationen und -prozessen lässt sich New Work im Sinne neuer Arbeitsweisen realisieren. Als vermittelndes Element fungieren die Führungskräfte: Diese sind maßgeblich an der Gestaltung der Unternehmenskultur und an Entscheidungen im Rahmen der Digitalisierung beteiligt. Sie legen damit in vielen mittelständischen Betrieben den Grundstein für die Arbeit 4.0.

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New Work: Neue Arbeitswelten für den Mittelstand