Die Welt ändert sich mit hoher Geschwindigkeit. Für Unternehmen bedeutet dies, dass sich Märkte, Kundenanforderungen, Wettbewerbssituationen, Verfügbarkeit von Rohstoffen und Fachkräften etc. immer schneller, häufiger und gravierender ändern. Die Ursachen sind vielfältig und lassen sich weitgehend mit den Megatrends wie der globalen Konnektivität, der Individualisierung und der Globalisierung erklären.

Agilität als Mittel der Entkomplexierung

Diese hohe Dynamik erzeugt komplexe Entscheidungssituationen. Das Cynefin-Modell stellt dar, dass sich dadurch das Steuerungsparadigma verändert. Die Planbarkeit von Abläufen, von Marktentwicklungen etc. nimmt drastisch ab. Projekt- und Unternehmensplanungen, die Monate oder gar Jahre in die Zukunft reichen, werden aufgrund neuer Erkenntnisse immer wieder angepasst werden müssen. Daher ist eine längerfristige Planung oft unnötige Arbeit und damit Blindleistung. Die „Cone of Uncertainty“ stellt dar, dass die Zukunft mit zunehmendem Horizont immer unsicherer wird. Die Ausdehnung dieses Trichters, also die Unsicherheit, wird stetig größer und gleichzeitig steigen die Risiken zur Abweichung von einem Plan.

Abbildung 1: Wachsende Unsicherheit um einen Plan herum im Zeitablauf

In solchen komplexen Situationen sind unternehmerische Entscheidungen nicht mehr sinnvoll zu treffen. Die Systemtheorie von Niklas Luhmann beschreibt, dass in komplexen Systemen keine Anwendung von Wissen möglich ist. Entscheidungen können ausschließlich auf Basis von Können und Erfahrung getroffen werden.

In der Praxis wird eine Entscheidungs- und Steuerungsfähigkeit hergestellt durch verschiedene Wege der „Entkomplexierung“. Der wesentliche Aspekt ist die Reduzierung des Betrachtungshorizonts auf einen planbaren Zeitraum. Dies kann z.B. ein Quartal sein, wie es in der agilen Methode OKR üblich ist oder z. B. zwei Wochen, die normale Länge eines Sprints in der agilen Methode Scrum.

Luhmann, Niklas: „Soziale Systeme. Grundriß einer allgemeinen Theorie“,‎ Suhrkamp Verlag, 1987

In diesen kurzen Zeiträumen wird inkrementell-iterativ gearbeitet. Am Ende jedes Inkrements erfolgt eine Neuausrichtung, die die aktuellen Umfeldbedingungen berücksichtigt. Während der Inkremente wird grundsätzlich ohne Berücksichtigung geänderter Rahmenbedingungen gearbeitet, also sehr stabil. Es ergibt sich eine Abfolge von stabilen und agilen Elementen. Die agile Neuorientierung sorgt dafür, dass die richtigen Dinge im Unternehmen getan werden (Effektivität), also die richtigen Produkte entwickelt, die richtigen Märkte adressiert etc. Die stabile Arbeit zwischen den agilen Punkten schafft die nötige Effizienz.

Abbildung 2: Wechsel von agilen und stabilen Elementen zur Balance von Effektivität und Effizienz

Durch diese Form der Agilisierung von Unternehmen wird eine Steuerungsfähigkeit wiederhergestellt, die durch die zunehmende Komplexität verlorengegangen ist.

Die Skalierung der Agilität mit SAFe

Ursprünglich ist Scrum und generell agiles Vorgehen für einzelne Projekte entwickelt worden. Bei großen Projekten sind bereits mehrere agile Teams erforderlich, die untereinander koordiniert werden müssen. Mehrere (große) Projekte parallel erfordern eine Taktung und Synchronisation, die mit klassischen Scrum-Elementen und -Rollen nicht mehr abgedeckt werden können. Spätestens wenn Lieferanten oder sonstige externe Partner eingebunden werden müssen und damit der Wertstrom über die Unternehmensgrenzen hinausgeht, ist der Einsatz von Skalierungs-Frameworks sinnvoll. Es gibt verschiedene solcher Frameworks wie LeSS (Large Scale Scrum), Scrum of Scrums, Nexus etc. Das bei Weitem verbreitetste agile Skalierungs-Framework ist SAFe (Scaled Agile Framework).

Das Übersichtsbild über das SAFe-Framework zeigt mehrere Ebenen, von der Strategie über das Portfoliomanagement bis zur operativen Umsetzung der Vorhaben in agilen Teams. SAFe basiert auf Scrum, geht aber weit über die Elemente von Scrum hinaus. SAFe nutzt diverse agile Methoden, aber auch Elemente des Lean Managements, um Agilität auf Unternehmensebene zu skalieren.

Das Scaled Agile Framework (SAFe^®), online verfügbar unter www.scaledagileframework.com, abgerufen am 19.08.2022

Abbildung 3: Das Scaled Agile Framework (SAFe)

In diesem Framework werden die Anforderungen der Koordination, Synchronisation und Taktung der verschiedenen Teams, die an verschiedenen Projekten arbeiten, erfüllt. Dabei werden die Teams, die an einem gemeinsamen Projekt arbeiten, zu einem Agile Release Train (ART) zusammengefasst. Um einen ART arbeitsfähig zu halten, sollen insgesamt nicht mehr als 125 Personen, aufgeteilt auf agile Teams, in einem ART zusammenarbeiten. Mehrere ARTs, die an einem gemeinsamen großen Aufgabenkomplex arbeiten, bilden einen Solution Train. Auf diese Weise können riesige Entwicklungsvorhaben durchgeführt werden. Große Unternehmen aus Automotive, Luftfahrt haben teilweise Hunderte agile Teams, teilweise sogar Hunderte ARTs und Dutzende Solution Trains.

Der Wert von max. 125 Mitgliedern eines ART geht auf die Dunbar-Zahl zurück. Unter der Dunbar-Zahl (englisch Dunbar’s number) versteht man die theoretische „kognitive Grenze“ der Anzahl an Menschen, mit denen eine Einzelperson soziale Beziehungen unterhalten kann. Das Konzept wurde vom Psychologen Robin Dunbar entwickelt.

Zusätzlich zu diesem operativen Ansatz der Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen bietet SAFe eine zusätzliche Ebene des strategischen agilen Portfoliomanagements. In diesem werden die strategischen Initiativen aus der Strategie abgeleitet und systematisch in Epics, also große agile Aufgabenpakete umgesetzt. Diese werden dann mit agilen Methoden wie dem Lean Startup Cycle über die Erstellung eines Minimum Viable Products (MVP) und die laufende Beurteilung der Priorisierung der einzelnen Aufgaben in die operative Umsetzung eingespeist. Nachfolgend sind die wesentlichen Phasen dieses SAFe Lean Portfolio Managements dargestellt sowie die dazu primär vorgeschlagenen Methoden.

Abbildung 4: Grobdarstellung der SAFe Lean Portfolio Management-Phasen

Auf diese Weise umfasst das Scaled Agile Framework den gesamten agilen Bereich des Unternehmens wie z. B. die Entwicklung, aber ggf. auch Marketing, Personal, Finance etc. und bietet Schnittstellen zu den stabilen, also nicht-agilen Prozessen des Unternehmens. Daraus entwickelt sich dann die Agilität des gesamten Unternehmens. Das Unternehmen als Ganzes muss sich in seinem dynamischen Markt auch agil verhalten und auf die komplexen Veränderungen des Umfelds reagieren. Diese Einflüsse aus dem Umfeld können vielfältig sein und parallel auf das Unternehmen einströmen.

 SAFe bedient sich diverser Methoden verschiedener Autoren. Der Lean Startup-Cycle ist ein zentrales Element des SAFe Portfolio-Managements. Es geht auf Eric Ries zurück.
Ries, Eric: „The lean Startup”, Redline-Verlag, 2014