Den Begriff der Operational Excellence (OPEX) gibt es schon sehr lange. Ziel ist stets eine Optimierung der operativen Geschäftsabläufe und damit eine stetige Verbesserung der Effektivität und der Effizienz dieser Abläufe unter Einbindung der betroffenen und beteiligten Menschen.

Sehr häufig wurde in der Vergangenheit diese Optimierung mit einem Innenblick durchgeführt. Prozesse der Supply Chain wurden mit Kennzahlen betrachtet, gemessen und mit Schwerpunkt auf der Effizienz verbessert. Excellence ist dabei definiert mit der Eliminierung von Verschwendung in den internen Prozessen und damit mit der Minimierung der Prozesskosten.

Diese Zeiten des Taylorismus sind weitgehend vorbei. Die Dynamik der Märkte, die Auswirkungen der Megatrends wie der Digitalisierung, der Individualisierung, der Mobilität und des New Work führen zu einer Änderung der Perspektive, aus der wir auf die Operational Excellence blicken.

Nicht die internen Prozesskennzahlen, sondern der Kunde beurteilt die Excellence unserer Leistungserbringung.

Wir erweitern die Betrachtung der Wertschöpfungsprozesse um den Kundennutzen. Es geht weniger darum, was zu produzieren ist, sondern um das Wofür, die Wirkung, die damit beim Kunden erzielt wird. Der erzielte Outcome ist entscheidend. Je besser wir den Markt und die wirklichen Bedürfnisse des Kunden kennen, desto besser können wir unsere Abläufe darauf ausrichten.

Bevor wir uns auf die Optimierung der Wertschöpfung in unserem Unternehmen kümmern, ist die Frage zu beantworten: „Was ist Erfolg für uns?“. Wir können nur erfolgreich sein, wenn unsere Kunden erfolgreich sind. Wir können nur erfolgreich sein, wenn wir auf allen Märkten, auf denen wir agieren, erfolgreich sind. Geld verdienen ist also ein Resultat des Erfolgs aller Stakeholder.

Der innere Kreis des OPEX Frameworks ist daher die Wirkung im Markt. Um den Kundennutzen zu erzeugen und damit Erfolg für alle Beteiligten zu schaffen, ist ein Customer Experience Management (CX) erforderlich. Damit messen wir die Effekte außerhalb des Unternehmens. Elemente des CX sind u.a. die Betrachtung der Customer Journey. Messgrößen des Outcome und damit eine gewisse Steuerbarkeit des Markterfolgs gehören ebenfalls in diesen Bereich.

Je dynamischer und komplexer das Unternehmensumfeld wird, desto geringer ist die Kausalität zwischen Output und Outcome und desto stärker muss der Fokus auf dem Outcome im Markt sein. Eine Transformation des Unternehmens hin zu einem lean-agilen Unternehmen umfasst daher die Ausrichtung von der Vision über die agile Organisation (Prozesse, Struktur und Menschen) bis zum Markterfolg.

Wenn dieser innere Kreis etabliert ist, kann der nächste Ring des OPEX Frameworks folgen. Der zweite Ring fokussiert dann tatsächlich auf die Wertschöpfung, die für die Schaffung des Markterfolgs notwendig ist.

Die Leistungserbringung umfasst dabei die Kernprozesse des Supply-Chain-Managements, also die Materialwirtschaft/Logistik inkl. Einkauf und Lieferantenmanagement und die Fertigung in den verschiedenen Formen des SCOR-Modells, also „Make-to-Stock“, „Make-to-Order“ und „Engineer-to-Order“ als auch das Auftragsmanagement mit den Facetten der Arbeitsplanung, des Kapazitäts- und Ressourcenmanagements und das Kundenauftrags-Projektmanagement.

Das umfangreiche Lean Management in Form eines kompletten Produktionssystems wie dem Toyota-Produktionssystem oder den vielen Varianten, die in den Großunternehmen dieser Welt entstanden sind. Six-Sigma-Zertifizierungen als yellow-, green- und black-belt-Zertifikaten bilden das angrenzende Handlungsfeld, welches wiederum die Brücke zum umfangreichen Feld des Qualitätsmanagements bildet.

Die Digitalisierung bringt ein eigenes Handlungsfeld in den Ring der Leistungserstellung, nämlich die Automatisierung der Wertschöpfung und damit die Möglichkeit, individualisierte Produkte zu den Kosten der Serienfertigung zu erzeugen. Auch die Fertigungssteuerung wird dadurch wesentlich verändert und schließlich ebenfalls automatisiert. Dies alles zusammengefasst unter dem Begriff Industrie 4.0 oder Internet of Things (IoT).

Schließlich findet die Wertschöpfung nicht nur im eigenen Unternehmen statt, sondern unternehmensübergreifend in der gesamten Wertschöpfungskette und zunehmend in Wertschöpfungsnetzwerken, die agil zusammenarbeiten, neue Kooperationsmodelle erzeugen (z.B. Crowd-Sourcing) und deutlich effektiver (nicht effizienter) agieren können als eine starre Lieferkette.

Das Lieferketten-Management ist jedoch ebenfalls ein wichtiges Element der Wertschöpfung. In Zeiten, in denen Nachhaltigkeit immer wichtiger wird, sind auch gesetzliche Vorgaben wie das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (Lieferkettengesetz, LKSG) durch dieses Lieferketten-Management einzuhalten.

Die Gestaltung der Wertströme, also das Value Stream Mapping, welches u.a. im agilen Management eine wichtige Rolle spielt, um organisatorische Silos aufzulösen und mehr Kreativität und Flexibilität in die Leistungserstellung zu bringen, ergänzt dieses vielschichtige Feld.

Operational Excellence (OPEX) entsteht im Bereich der Leistungserstellung durch eine sinnvolle Kombination dieser genannten Ansätze. Je stärker wir allerdings aus der tayloristischen Welt herauskommen, in der Kausalitäten klar sind und alle Effekte weitgehend in konkreten Maßnahmen steuerbar sind, desto stärker wird der Stellenwert der Menschen in diesem System.
Es gibt immer noch klare Prozesse und Kennzahlen, automatisierte Workflows und Roboter, die nach definierten Programmen Produkte herstellen. Die komplexe Welt, in der sehr viele Einflussfaktoren sich sehr schnell ändern und dadurch die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge kaum noch erkennbar sind, erfordert stärker eine funktionsübergreifende Zusammenarbeit in Teams statt in Fachabteilungen und ein hohes Maß an Empathie und Kommunikation.

Je dynamischer das Unternehmensumfeld, desto häufiger kommen Impulse aus der Produktentwicklung in die Produktabwicklung. Die Schnittstelle zwischen Entwicklung und Abwicklung wird hochfrequent und stellt hohe Anforderungen an die Gestaltung der Leistungsprozesse. Diese DevOps- oder DevSecOps-Schnittstelle ist ein wichtiges Element in der OPEX-Landschaft. An diesem Beispiel zeigt sich, dass OPEX mehr ist als eine Optimierung der Leistungsprozesse. Die Welt um die Leistungserstellung herum erzeugt so viele Impulse, dass man diesen dritten Ring des OPEX-Frameworks in die Gesamt-Optimierung einbeziehen muss. Erst das Gesamtbild des lean-agilen Unternehmens bildet das Objekt der Optimierung und führt zur Excellence.

Die gesamte Steuerung wird vielschichtiger. Fertigungssteuerung bzw. die Planung und Steuerung der stabilen Prozesse in einem klassischen Umfeld erfolgt mit Prozesskennzahlen und Performance Measurement. Je dynamischer das Umfeld wird, desto höher wird die „Flughöhe“ der Steuerung. Dann gilt es, auf der strategischen Ebene eine gemeinsame Vision umzusetzen, in einer team-orientierten Organisation dezentral Management-Entscheidungen zu treffen und auf dieser Roadmap iterativ-inkrementell ein Leistungsportfolio zu entwickeln, das immer möglichst aktuell die Kundenbedürfnisse trifft.

Hier kommen Instrumente wie Objectives & Key Results (OKR) ins Spiel, mit denen die Unternehmenssteuerung agilisiert werden kann.
Das gesamte Portfolio-Management und dessen Überführung in eine operative Umsetzung, sowohl in der Entwicklung wie in der Abwicklung, kann mit Ansätzen wie dem Scaled Agile Framework (SAFe) erfolgen. Eine Zertifizierung nach SAFe ist eine gute Vorbereitung auf die Schaffung von Operational Excellence in der lean-agilen Welt.

Die reduzierte Steuerbarkeit des Geschäfts und damit auch die reduzierten Planungshorizonte erhöhen die Risiken, aber damit gleichzeitig auch die Chancen. Während eine ISO 9001 zum Qualitätsmanagement und eine ISO 31000 zum Risikomanagement eine Definition von Risiken in Abhängigkeit von einem Plan formulieren, brauchen wir eine neue Form des Chancen- und Risikomanagements, welche gleichermaßen ein Element der Unternehmenssteuerung ist. An der zunehmenden Größe der „Cone of Uncertainty“ lassen sich sowohl für den Bereich der Leistungserstellung als auch für die Ausrichtung des Unternehmens im äußeren Ring des OPEX Frameworks diverse Handlungsbedarfe ableiten, die systematisch adressiert werden müssen, um die Operational Excellence zu erreichen bzw. zu wahren.

Eine kontinuierliche Verbesserung (KVP) wird über die Retrospektiven verschiedener agiler Methoden zu einer unermüdlichen Verbesserung (‚relentless improvement‘). Dadurch werden verschiedene Elemente der Organisation systematisch verbessert. Das betrifft die Prozesse als Spielregeln der Zusammenarbeit, aber auch die Kooperation und Kollaboration innerhalb und zwischen autonomen, cross-funktionalen Teams. Diese wiederum schaffen einerseits eine deutliche Reduzierung der Overheadkosten und eine Beschleunigung der Wertschöpfung, auf der anderen Seite führen sie zu einem anderen Verständnis von Führung, insbesondere in einer zweigeteilten Organisation, die in eine fachliche Teamorganisation und eine disziplinarische Funktionsorganisation zerfällt.

Die Gestaltung eines ganzheitlichen Managementsystems, welches in verschiedenen Teil-Managementsystemen die verschiedenen Aspekte der Nachhaltigkeit beschreibt und auch das Qualitätsmanagementsystem. Das Verständnis von Qualität und das Verständnis des Managements von Qualität ändert sich derzeit deutlich. Das QM-System darf der flexiblen Wertschöpfung nicht im Weg stehen und muss sich daher ebenfalls mit der Zeit wandeln.

Nachhaltigkeit verstanden als eine Symbiose aus ökologischer, ökonomischer und sozialer Nachhaltigkeit wird immer mehr zu einem Kulturbestandteil. Die verschiedenen Regelwerke auf nationaler, europäischer und globaler Ebene führen zu Berichterstattungspflichten, die über das operative Geschäft ermöglicht und gefördert werden müssen. Daraus entsteht ein Governance-Modell, welches ebenfalls Bestandteil des Managementsystems ist.

Im Rahmen der gezielten Unternehmensentwicklung ist die Arbeit mit Potenzialen eine wichtige Aufgabe. Potenziale der Menschen, die im und mit dem Unternehmen arbeiten, Potenziale der Infrastruktur, die dem Unternehmen direkt oder indirekt zur Verfügung steht und auch Potenziale natürlicher Ressourcen und sozialer Beziehungen.

Auf diese Weise entwickelt sich das Geschäftsmodell systematisch weiter und schafft für alle Stakeholder Einkommen und das Erreichen sinnvoller Ziele.

Das Umfeld und die Einflussfaktoren auf dieses Framework sind vielfältig. Diese Faktoren wirken auf das System und damit grundsätzlich bis in den inneren Kreis des OPEX Frameworks. Die folgende Darstellung ist dabei nicht abschließend. Stets strömen neue Themen auf das Unternehmen und auf das operative Geschäft ein. Krisensituationen hat es in den letzten Jahren häufig gegeben und viele Unternehmen haben eine Expertise zum Krisenmanagement daraus gewonnen. Eine proaktive Krisenrobustheit, eine Resilienz des Unternehmens, gehört ebenfalls zu den Fähigkeiten einer Operational Excellence.

Zusammenfassende Definition:

Operational Excellence ist die Optimierung der Wertschöpfung eines Unternehmens für seine Kunden.

Dazu gehört die Ausrichtung des Unternehmens auf seine Kunden inkl. eines sehr guten Customer Experience Managements. Nach den Grundsätzen des Lean Managements gilt es auf dieser Basis, die richtigen Leistungen zum richtigen Zeitpunkt zu erbringen und dabei möglichst alle Verschwendung zu eliminieren.

Dies hat Auswirkungen auf die Aufbau- und Ablauforganisation, die darin arbeitenden Menschen und auf den effektiven und effizienten Einsatz von Infrastruktur wie IT, Anlagen, Gebäude und Fahrzeuge.

Wie unterstützen wir die Erreichung der Operational Excellence (OPEX)?

Das OPEX Framework ist eine systematische Sammlung und gleichzeitig Abgrenzung der relevanten Themen. Diese einzelnen Themen beinhalten teilweise vielfältige einzelne Methoden, die individuell ausgewählt und professionell umgesetzt werden können.

Wir bieten dazu Trainings zur systematischen Aus- und Weiterbildung in diesen einzelnen Themenfeldern und auch übergreifend durch die Ausbildung zum OPEX-Champion.

Neben offenen Trainingsangeboten bieten wir für diese Themen auch geschlossene Trainings im Unternehmen, die anhand der individuellen Situation und Zielsetzung angepasst werden. Vielfach werden diese Trainings zu konkreten Workshops, in denen Aufgabenstellungen der Praxis bearbeitet werden. Wir agieren in diesen Workshops als Moderatoren oder als Experten.

Aus diesen eher punktuellen Leistungen ergeben sich bei Bedarf laufende Unterstützungen, die zunächst einen Coaching-Charakter haben. Wir begleiten den Prozess, ggf. einzelne Personen und geben Feedback für die Professionalisierung.

Als Experten unterstützen wir in konkreten Fachprojekten. Wir sichern dabei mit Ihnen gemeinsam den operativen Erfolg, stehen also nicht nur beratend, sondern konkret umsetzend zur Verfügung.

Dies kann vereinzelt in die temporäre Übernahme einer Fach- und Führungsposition in Ihrem Unternehmen münden. Als Interimsmanager gestalten wir dann mit Ihnen konkrete Veränderungen.

Selbstverständlich stehen wir Ihnen auch ad hoc für einzelne Fragen und mit individuellen Unterlagen zur Verfügung.

Damit bieten wir ein abgerundetes Paket von Leistungen, aus denen wir für Sie die richtige Mischung zusammenstellen.