Lean Management- Fit für die nächste Krise?

Der nachlassende Wirtschaftsboom der Schwellenländer schmälert viele deutsche Auftragsbücher. Zudem könnte durch den VW-Skandal eine Schlüsselbranche unserer Wirtschaft ins Schlingern geraten. Ist all das Panikmache? Nein. In der Situation von heute liegt eine einmalige Chance.

China oder VW sind nur Ausschläge einer ohnehin verlaufenden Kurve. Denn Auf- und Abschwünge folgen zyklisch. Niemand wird davon ausgehen, dass unser Boom der letzten fünf Jahre dauerhaft bleibt. Hinzu kommt ein landesspezifisches Problem: Die Schlüsselindustrien wie Automobil- oder Maschinenbau sind nicht nur exportstark, sondern auch exportabhängig. Viele Unternehmen dürften bei 20- oder 30-prozentigen Umsatzrückgängen wie in der Krise 2009 in eine ernsthafte Schieflage geraten. Womit aber können sich Unternehmen hierzulande für erneute magere Jahre wappnen?

Der unschlagbare Wettbewerbsvorteil der schlanken Produktion

Im Wettbewerb mit ihren Konkurrenten aus den Billiglohnländern ist permanente Innovation und technischer Vorsprung nur eine von zwei wesentlichen Trumpfkarten. Die andere heißt: Produktivität steigern, Prozesse verschlanken, und zwar permanent. Ein Beispiel aus unserer Lean-Management-Praxis macht das Potenzial deutlich. Schrittweise führte ein deutscher Automotive-Hersteller in einer Produktionsstraße Veränderungen ein, die zur Verkürzung seiner Maschinen-Rüstzeiten führten, indem konsequent und immer wieder die SMED-Methode zur Rüstzeit-Reduktion angewendet wurde. Auf jede erfolgreich eingeführte Maßnahme baute die nächste auf – vom gezielteren Personaleinsatz bis hin zu verbesserten Werkzeug-Vorrichtungen. Innerhalb von acht Jahren sank die Rüstzeit von durchschnittlich 214 auf unter zehn Minuten pro Einrichtungsvorgang.

Das Gute: Keines der Verfahren, die zu spürbaren Verbesserungen führen, muss erst noch erfunden werden. Sei es die SMED-Methode, die Reduktion der Durchlaufzeit und der Bestände mittels Wertstromdesign, sei es KANBAN, 5S oder TPM: Die Prinzipien sind bekannt und auch bei vielen deutschen Mittelständlern erfolgreich.

Jetzt investieren statt am falschen Ende sparen

Und doch, Sie kennen das: Solange die Konjunktur brummt, ist für den typischen mittelständischen Hersteller alles in Butter. Was sollte er verändern? Die Gewinne fließen schließlich üppig genug. Prinzipiell wäre zwar Geld für Investitionen in die Steigerung der Produktivität vorhanden. Aber die Mittel werden ausschließlich in Expansion, Forschung und Innovation geleitet, nach dem Motto: immer neue Produkte – aber „weiter wie immer“ in der Produktion. Und vor allem: Wen von seinen tagtäglich an der Fertigungsfront benötigten Fachkräften sollte der Unternehmer freistellen – etwa, um einmal gezielt nach Schwachstellen zu suchen, um Konzepte zu entwickeln oder um Lean Management-Kurse zu besuchen? Oder um einen Produktionszweig auf mehr Flexibilität und Verringerung der Losgrößen umzustellen – ausgerechnet jetzt? Wenn’s läuft, dann stimmt doch alles. Und jede Hand wird gebraucht.

Die nächste Krise kommt aber ganz sicher. Und in Krisenzeiten wird gespart. Eher streicht man Stellen, ja sogar massiv an Marketingbudgets, statt dass in den Betrieb investiert würde. Wovon auch, wenn er ums Überleben kämpfen muss und womöglich die finanzielle Substanz aufzehrt?

Der Erfinder hatte viel schlechtere Voraussetzungen …

Als Taichii Ohno begann, seine Prinzipien des Lean Management für Toyota zu entwickeln, befand sich Japan in einer extrem angespannten ökonomischen Situation. Man hatte den Zweiten Weltkrieg verloren. Es bestand kaum ein nennenswerter Absatzmarkt – weder im In- noch Ausland. Und Japan musste haushalten, denn es verfügte über so gut wie keine eigenen Rohstoffe. Doch mit Taichii Ohnos revolutionären Ideen und Gedanken und seiner konsequenten Lean-Philosophie überlebte Toyota nicht nur. Es wurde zum erfolgreichsten Automobilproduzenten der Welt. Längst ist Lean Management auch für Betriebe hierzulande das Erfolgsgeheimnis im globalen Wettbewerb. Wer sich davon überzeugen will, sollte jetzt eine Chance nutzen, die Toyota seinerzeit nicht hatte: Er kann seinen Betrieb bereits in den jetzigen, wirtschaftlich guten Zeiten krisenfit machen.


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  • Silvia Pieper

    Sehr interessanter Beitrag. Vor allem gefällt mir persönlich die Passage „Jetzt investieren statt am falschen Ende sparen“ habe selbst in meiner vorherigen Tätigkeit in einem großen Logistikunternehmen die Erfahrung gemacht, dass nicht im richtigen Zeitpunkt investiert wurde um später schlechteren Zeiten zu trotzen – die Folgen waren Personalabbau mit der Überschrift Kaizen/Lean Management. Die Mitarbeiter hatten ein völlig falsches Bild davon was eigentlich Kaizen oder Lean bedeutet…

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