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Prozessmanagement

prozessmanagement 1

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Prozessmanagement

Prozessmanagement Definition

Unter Geschäftsprozessmanagement versteht man das Gestalten, Dokumentieren, Steuern und Verbessern von Geschäftsprozessen.

Ein gutes Geschäftsprozessmanagement beantwortet stets die Frage:

„Wer macht was, wann und unter Zuhilfenahme welcher Ressourcen?“

Im Mittelpunkt von Geschäftsprozessmanagement stehen zwei Herausforderungen, denen Unternehmen gleichermaßen begegnen müssen:

Dieser scheinbare Gegensatz lässt sich durch ein modernes Geschäftsprozessmanagement nachhaltig überwinden.

Unternehmen unterliegen trotz wieder anziehender Konjunktur heute einem starken Druck. Ziel des Geschäftsprozessmanagements ist es, durch die systematische Nutzung vorhandener oder ggf. zu sammelnder Informationen die eigene Tätigkeit am Markt einerseits optimal auf den Kunden auszurichten und andererseits durch maximale Effizienz und Standardisierung die eigenen Reibungsverluste zu minimieren bzw. den eigenen Ertrag zu maximieren.

Im Rahmen seiner Tätigkeit am Markt ist das Unternehmen verschiedenen Anforderungen ausgesetzt. Im wesentlichen lassen sich drei Herausforderungen klassifizieren:

Kunden haben an Unternehmen steigende Erwartungen:


Der Wettbewerb seinerseits verschärft sich zunehmend:

Ebenso wie Kunden und Wettbewerber stellen auch dem Unternehmen nahe stehende Interessenvertreter Anforderungen an das Unternehmen. In erste Linie sind hier die Anteilseigner und die Beschäftigten zu nennen. Oft werden sie auch unter dem Begriff Stakeholder zusammengefasst:

Ein Ansatz zur Lösung oben beschriebener Probleme ist das aktive managen, und das heißt nichts anderes als das „Steuern“ aller Prozesse im Unternehmen.


Das Managen von Geschäftsprozessen im Unternehmen ist im Grunde vergleichbar mit dem Steuern einer Segelyacht:

Das Fortkommen einer Segelyacht hängt einerseits vom herrschenden Wind und andererseits von den Fähigkeiten der Mannschaft ab. Der Wind der Unternehmen voranbringt ist der Bedarf der Kunden. Ob es gelingt den Wind zu nutzen hängt dabei von der Mannschaft ab: Ist sie in der Lage die richtigen Manöver richtig auszuführen (Kennt sie die Manöver überhaupt?), oder muss jeder Handschlag einzeln angewiesen werden?

Ähnlich verhält es sich mit Geschäftsprozessen:

Werden die Manöver (hier also die Prozesse) beherrscht, weil sie immer wieder gleich ausgeführt werden, kann viel Energie und Zeit gespart werden. Mit der Zeit beherrscht man das Segeln auch unter schwersten Bedingungen und ist in der Lage neue Manöver / Prozesse zu erlernen bzw. die bestehenden weiterhin zu perfektionieren. Darüber hinaus ist es kein Problem bei Bedarf neue Mannschaftsmitglieder zu integrieren, weil denen die etablierten Manöver / Prozesse leicht zu erklären sind.

Das Geschäftsprozessmanagement standardisiert alle Aktivitäten im Unternehmen. Dadurch wird die Effizienz und die Effektivität der Prozesse gesteigert.

Verantwortlichkeiten werden eindeutig geklärt, die Frage „Wer macht was unter Zuhilfenahme welcher Ressourcen?“ kann jederzeit beantwortet werden. Dadurch entsteht Transparenz, Fehler werden sichtbar, bevor sie aufwendige Folgen nach sich ziehen und das Unternehmen kann die frei gewordene Energie nutzen, sich um die Erfüllung der Kundenwünsche zu kümmern.

Damit ist der scheinbare Gegensatz aus maximaler Standardisierung und größtmöglicher Kundenorientierung aufgelöst.

Was ist ein Prozess?

Ein Prozess ist ein definierter Ablauf innerhalb eines Unternehmens, der ein bestimmtes Ergebnis oder auch ein Output erbringen soll. Er besteht aus einer Reihe von Aktivitäten, die idealer Weise alle auf die Erbringung des Outputs hin ausgerichtet sind.

Der Output, also eine Dienstleistung oder ein Produkt, eines Prozesses ist für einen Prozess-Kunden bestimmt. Das kann, muss aber nicht notwendigerweise, ein externer Kunde des Unternehmens sein. Unter Prozesskunden versteht man diejenige Person oder Funktion, die den Output eines Prozesses für sich nutzt. Prozesskunde des Kommissionierprozesses kann also z. B. die Versandabteilung sein.

Um in einem Prozess ein Output zu erzeugen, werden Inputs benötigt. In obigem Beispiel benötigt der Versandprozess den Input der kommissionierten Ware aus dem Lager. Zusätzliche Inputs könnten Hilfsmittel sein, wie z. B. eine Sackkarre, die es den Beschäftigten in der Versandabteilung ermöglicht schwere Kisten zu bewegen. Unter Inputs werden aber auch Beschäftigte bzw. deren Arbeitskraft oder Energie gesehen.

Innerhalb eines Prozesses wird aus den Inputs auf eine definierte Art und Weise ein Output erzeugt. Dazu sind Verfahrensanweisungen, Vorschriften und Rahmenbedingungen einzuhalten. Bei diesen Anweisungen handelt es sich zum einen um Regeln, die unabhängig vom Prozess einzuhalten sind (also z. B. gesetzliche Rahmenbedingungen wie Arbeitssicherheitsvorschriften) und zum anderen prozessspezifische Anweisungen. Diese prozessspezifischen Anweisungen regeln, was genau zu tun ist.

Ein Unternehmen, das alle seine Prozesse umfassend in einem Prozesshandbuch dokumentiert, erstellt somit quasi eine „Gebrauchsanleitung“ für sich selbst.
Oft gibt es besonders in historisch gewachsenen Unternehmen, die sich schon lange erfolgreich am Markt behaupten, eine Vielzahl von gut eingespielten Prozessen. Im Rahmen dieser Prozesse wissen alle Beteiligten genau, was zu tun ist und was von ihnen erwartet wird.

Die oben beschriebene Ausrichtung aller Aktivitäten innerhalb eines Prozesses auf die Erreichung der definierten Ergebnisse / Outputs im Sinne des Prozesskunden fördert die Kundenorientierung im gesamten Unternehmen. Auch wenn ein Prozess keinen externen Kunden hat, so dient er zumindest mittelbar einem anderen Prozess, der einem externen Kunden dient. Dadurch werden Aktivitäten innerhalb eines Prozesses letztendlich immer nur an den Kundenerwartungen orientiert. Aktivitäten, die nicht der Erfüllung von Kundenwünschen dienen, können leicht erkannt und in der Folge eliminiert werden. Damit werden Energien und Ressourcen frei, die wiederum im Sinne des Kunden genutzt werden können.

Eine große Herausforderung für etablierte Unternehmen stellt die umfassende Dokumentation der gelebten Prozesse dar. Dies bedeutet, sich zu vergegenwärtigen, wie Prozesse aktuell laufen und dies auch schriftlich zu fixieren.

Gleichzeitig ergibt sich häufig eine Situation in der lange existierende Missverständnisse aufgeklärt werden können, „dunkle Nischen“ ausgeleuchtet werden und durch diese neu gewonnen Transparenz oft immense Synergie-Effekte realisiert werden können. Dies vor allem auch deshalb, weil es so leichter möglich ist, Verfahrensweisen, die sich in der Vergangenheit bewährt haben, unter den aktuellen Rahmenbedingungen zu betrachten und ggf. anzupassen.

Im Geschäftsprozessmanagement wird zwischen primären und sekundären Geschäftsprozessen unterschieden. Primäre Geschäftsprozesse dienen unmittelbar der Wertschöpfung. Sekundäre Geschäftsprozesse dienen nicht der eigentlichen Wertschöpfung, sind aber trotzdem notwendig, da sie die primären Geschäftsprozess unterstützen und damit erst ermöglichen.

Ein primärer Geschäftsprozess ist z. B. der Auftragsabwicklungsprozess. Hier werden z. B. Waren, die zuvor mit Hilfe des Beschaffungsprozesses in das Unternehmen gekommen sind und mit Hilfe des Vertriebsprozesses wieder vertrieben wurden, wertschöpfend an Kunden weiter geleitet.

Diese primären Prozesse sind alle nur denkbar, weil ein sekundärer Geschäftsprozess, z. B. der Personalmanagementprozess, Unterstützung anbietet, in diesem Fall die Arbeitskraft der beteiligten Beschäftigten.

Da die oben beschriebenen Prozesse die Realität im Unternehmen oft nicht hinreichend genau beschreiben, werden in der Praxis aus den (Haupt-) Prozessen weitere Teilprozesse abgeleitet. So ließe sich z. B. der Vertriebsprozess weiter untergliedern in einen Außendienstprozess, einen Innendienstprozess, usw.

Visualisierung von Prozessen

Die Visualisierung von Prozessen ermöglicht ein einheitliches Verständnis der Prozesse und ist Grundlage von Prozessoptimierungen und eventuellen Prozessauditierungen.

Flussdiagramme werden verwendet, um Prozesse möglichst einfach darzustellen (Ein Bild sagt mehr als 1000 Worte). Alternativ werden auch die Begriffe Flow Chart oder Prozessflussdiagramm benutzt. Flussdiagramme werden mit einer einheitlichen Notation beschrieben, um zum einen ein einheitliches Verständnis zu erleichtern und zum anderen Missverständnissen vorzubeugen. Sie sollen helfen, Prozessstrukturen zu erkennen, Verantwortlichkeiten eindeutig zu klären, Optimierungspotenziale aufzeigen und die Grundlage für die weitere Prozessarbeit schaffen.

Zur Visualisierung bietet sich im Produkt-Verbindungs-Handel vor allem die Verwendung von Standardsoftware an (z. B. Microsoft Visio oder sogar PowerPoint). Darüber hinaus sind speziell für das Prozessmanagement entwickelte Softwareprodukte verfügbar wie z. B. Aris, die aber im Normalfall „oversized“ sind.

Die Symbole und die Notation von Flussdiagrammen sind in der DIN 66001 genormt. Allerdings haben sich in der Praxis teilweise Abweichungen von dieser Norm ergeben.

Beispielhaft sei in der Folge der Prozess „Kundenbestellung ausführen“ beschrieben:

In der Folge wird der Auftrag fakturiert, …
… dem Kunden die Lieferung avisiert…
… und schließlich an den Kunden ausgeliefert.

Die Herausforderung im Zusammenhang mit der Prozessdefinition ist die Frage der Detaillierungstiefe. In diesem Zusammenhang gibt es leider keine eindeutigen Antworten, oft hilft allerdings der gesunde Menschenverstand weiter. Die Detaillierungstiefe hängt auch von der Qualität ihres Personals ab. So ließe sich alleine die Tätigkeit „Auftrag kommissionieren“ in eine Vielzahl von Untertätigkeiten zerlegen. Bei ungelernten Aushilfskräften kann dies notwendig sein, bei langjährig beschäftigtem Fachpersonal ist dies oft unnötig.

Eine unter Umständen sinnvolle Erweiterung ist das Prozess-Funktionsdiagramm. Es enthält inhaltlich die gleichen Informationen wie ein gewöhnliches Flussdiagramm und liefert zusätzlich die Information, wer für die jeweiligen Tätigkeiten die Verantwortung trägt. Dabei werden die beteiligten Funktionen in so genannte „Schwimmbahnen“ eingeteilt. Die Tätigkeiten werden nun den jeweils verantwortlichen Funktionen entsprechend eingetragen. Dadurch wird auch sichtbar, wann im Prozess Schnittstellen überwunden werden müssen. Da an Schnittstellen häufig Informationen verloren gehen und Fehler entstehen, kann dies wichtige Hinweise liefern, wie der Prozess zu optimieren ist.

Zusammenfassend ergeben sich folgende wichtige Regeln, um Flussdiagramme sinnvoll einzusetzen:

In der ausführlichen Prozessdokumentation geht es darum, alle für einen Prozess relevanten Informationen übersichtlich zu dokumentieren. Dies ermöglicht die Ableitung von Optimierungsmöglichkeiten und dient als Grundlage möglicher Prozessauditierungen.

In der ausführlichen Prozessdokumentation werden im Kopf des Dokuments die Stammdaten eines Prozesses dokumentiert:

Dem Kopf folgt die übersichtliche Darstellung des Prozesses. Hier wird üblicherweise die tabellarische Form gewählt. In der ersten Spalte werden die Prozessinputs dokumentiert, was also in den einzelnen Prozessschritten als Input geliefert werden muss und ggf. auch wer diese Inputs liefern muss.

In der zweiten Spalte werden die einzelnen Prozessschritte mit Hilfe eines Flussdiagramms visualisiert. Hier sollte darauf geachtet werden, dass Schritte konsequent untereinander folgen, andernfalls wird eine eindeutige Beschriftung erschwert.

In der dritten Spalte wird die im jeweiligen Prozessschritt zu erbringende Tätigkeit stichwortartig beschrieben. Wichtig in diesem Zusammenhang ist wieder, auf den Qualifizierungsstand der Prozessbeteiligten einzugehen. Es sollte z. B. an dieser Stelle vorausgesetzt werden, dass ein Innendienstmitarbeiter in der Lage ist die Kundendatenbank zu bedienen. Ist dies nicht der Fall, muss dies an anderer Stelle beschrieben werden. Andernfalls würde sich diese Prozessbeschreibung unnötig vergrößern und an Komplexität zunehmen.

In der Dokumentenspalte werden die zu nutzenden Dokumente definiert. Diesbezüglich gelten nicht nur Dokumente „die man anfassen kann“ als Dokumente, sondern auch andere Informationsspeicher, also z. B. eine Kundendatenbank oder ein Warenwirtschaftssystem.

In der Output-Spalte wird definiert, welcher Output vom jeweiligen Prozessschritt erwartet wird.

Die letzte Spalte definiert die Verantwortlichkeiten. Hier sollte auf jeden Fall ein funktionaler Bezug (also z. B.: „Verkaufsinnendienst“), wenn möglich auch ein persönlicher Bezug hergestellt werden (also z. B.: „Herr Meyer“), um so eindeutig zu klären, wer für den reibungslosen Ablauf verantwortlich ist und wer bei eventuellen Problemen ansprechbar sein sollte. Eventuelle Vertretungsregelungen werden üblicherweise nicht im Prozess selber definiert sondern gelten Unternehmensweit.Prozesse sollten so umfangreich wie nötig und so schlank wie möglich dokumentiert werden. Je nach Anforderungen im Unternehmen kann es neben obigen Ausführungen sinnvoll sein zusätzliche Dokumente zu erstellen (z. B. Kennzahlenblätter, Leistungsvereinbarungen mit Lieferanten, etc.). Ob diese zusätzlichen Dokumente notwendig sind oder nicht muss unternehmensspezifisch geklärt werden. Teil der Abwägung sollte auch sein, dass dadurch der Aufwand für Erstellung, Pflege und Genehmigung deutlich ansteigt.

Einführung von Prozessmanagement

Wenn Prozessmanagement im Unternehmen eingeführt werden soll, bedeutet dies oft sehr weit reichende und grundlegende Veränderungen, die für alle beteiligten spürbar werden. Transparenz und offene Kommunikation sind deshalb unabdingbare Voraussetzung für einen Erfolg. Im Vorfeld sollten darüber hinaus durch die Geschäftsführung einige grundlegende Entscheidungen getroffen werden, um einen Rahmen für das weitere Vorgehen zu schaffen:

Nach Klärung dieser Grundlagen sollten alle Beschäftigten z. B. im Rahmen einer Betriebsversammlung darüber unterrichtet werden und motiviert werden, die Einführung zu unterstützen. Intransparenz in diesem Stadium führt oft dazu, dass sich Verunsicherung unter den Beschäftigten ausbreitet. Man weiß nur, dass sich vieles Ändern soll, weiß aber nicht was. Gibt es hier keine präzisen Informationen entstehen Gerüchte, die oft eine Eigendynamik entfalten, die so leicht nicht mehr in den Griff zu bekommen ist.

Es sollte ferner geprüft werden, ob die Einführung aus eigener Kraft bewältigt werden kann, oder ob es sinnvoll ist, sich externe Unterstützung zu holen.

Ziel dieses Handbuches ist es nicht, die Einführung von Prozessmanagement nachhaltig zu unterstützen. Das Beherrschen von Prozessen ist eine Voraussetzung zur Erlangung des BSS-Gütesiegels. Um Prozessmanagement als Ganzes einzuführen sei an dieser Stelle aber darauf verwiesen, dass dies normalerweise ein größeres Projekt nach sich zieht. Deshalb sollen an dieser Stelle nur einige kurze Hinweise gegeben werden.

Um Prozessmanagement einzuführen, sollten Sie in Erwägung ziehen, externe Beratung als Unterstützung zu engagieren. Dadurch können Sie von vielen Vorteilen profitieren, die Ihnen sonst entgehen würden. Allerdings sind auch einige Risiken und Nachteile mit dem Einsatz externer Berater verbunden, die ebenfalls kurz dargestellt werden sollen.

Die Vorteile externer Beratung stellen sich wie folgt dar:

Den Vorteilen stehen allerdings auch einige Risiken und Nachteile gegenüber, die im Folgenden beschrieben sind:

Generell sollten Sie vor allem auch darauf achten, dass die Chemie zwischen Ihnen und Ihrem Berater stimmt. Wenn Sie ein ungutes Gefühl haben, lassen Sie es am besten. Wenn Sie aber ein gutes Gefühl haben und obige Kriterien sind erfüllt, werden Sie feststellen, dass externe Beratung ähnlich wie ein Katalysator wirkt und sich mit ihrer Hilfe viele Synergien und Effizienzsteigerungen erreichen lassen.

Quelle: https://www.projektmanagementhandbuch.de/add-on/prozessmanagement/

Prozessorganisation

Seminare zu Prozessmanagement

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