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Alle Bewertungsmethoden zur Entscheidungsfindung haben ein gemeinsames Ziel: Eine Entscheidung sicher, begründet und nachvollziehbar treffen zu können.

 

Prinzipielle Vorgehensweise

Unabhängig davon, ob es sich um eine spontane, intuitiv getroffene Einzelentscheidung oder um eine Gruppenentscheidung als Ergebnis eines mehrstufigen Entscheidungsfindungsprozesses handelt, wird folgende Schrittfolge meist unbewußt durchlaufen:

  1. Ziel festlegen
  2. Alternativen ermitteln
  3. Bewertungskriterien ermitteln
  4. Stufung und Optimierungsrichtung  festlegen
  5. Leistungsanforderungen der Bewertungsstufen festlegen
  6. Bewertungskriterien gewichten
  7. Bewertung durchführen
  8. Plausibilität prüfen
  9. Risiken betrachten

Schwierigkeiten in Entscheidungsprozessen von Gruppen treten in der Regel dann auf, wenn diese Schrittfolge nicht eingehalten wird oder sich Kriterien, Gewichtung und Leistungsanforderungen individuell von Gruppenmitglied zu Gruppenmitglied unterscheiden.

“spontane” Verfahren zur Entscheidungsfindung

Für unternehmensrelevante Entscheidungen empfehlen wir die stärker strukturierenden Methoden (s.u.)  gegenüber der intuitiven, spontanen ad-hoc – Entscheidung aus folgenden Gründen:

  • Spontan getroffene Einzel- oder auch Gruppenentscheidungen benötigen kaum Zeit, weil Alternativen, Bewertungskriterien und Gewichtung meist nur sehr kurz diskutiert werden.
  • Spontane Entscheidungen unterliegen häufig der aktuellen Stimmungslage. Stimmung und Motivationsgründe für die getroffene Entscheidung lassen sich später nur schwierig nachvollziehen.
  • Ein Lerneffekt bei sontan getroffenen Entscheidungen ist selten erkennbar – außer die späte Erkenntnis, dass man vielleicht doch mehr Zeit auf die Entscheidungsvorbereitung hätte verwenden sollen.
  • Abstimmungen per Handzeichen oder das “Punktekleben” der Metaplan-Technik gehören in diese Kategorie.

“strukturierende” Verfahren zur Entscheidungsfindung

  • Mehrfache Diskussion der Alternativen, Kriterien, Erfüllungsgrade und Gewichte in interdisziplinären Teams, Vervollständigung und Validierung der verfügbaren Informationen sowie Rückkopplungsschleifen sind typisch für stark strukturierende Verfahren zur Entscheidungsfindung.
  • Die offene Diskussion über Alternativen und Beurteilungskriterien und der Zwang zur differenzierenden Beurteilung macht Wissenslücken oder unzureichend berücksichtigte Aspekte schnell offensichtlich.
  • Diese Vorgehensweisen benötigen mehr Zeit als die spontanen, intuitiven Verfahren.
  • Die Ergebnisse sind unabhängiger von aktuellen Stimmungslagen, umfassender begründet und nachvollziehbar dokumentiert.
  • Die Durchführung eines Reviews oder “Lessons learned” sind häufig integraler Bestandteil der Methodiken und Basis für zukünftige Entscheidungsprozesse.
  • Nutzwertanalyse / bewertete Entscheidungsmatrix und AHP (analytical hierarchy process) sind Beispiele für diese Verfahren.

Entscheidungsfindungsverfahren im Überblick

Wir verwenden abhängig von der jeweiligen Situation unterschiedliche Verfahren zur Entscheidungsfindung. Hier ein kleiner Überblick ohne Anspruch auf Vollständigkeit:

Abstimmung per Handzeichen

Der Moderator oder Sitzungsleiter stellt der Gruppe evtl. nach einer vorausgehenden Diskussion in einer Abstimmung zwei Alternativen zur Wahl (Ja-Nein). Die einfache Mehrheit entscheidet. Dieses intuitive Verfahren ist sinnvoll bei einfachen Entscheidungen ohne besondere Konsequenzen. z.B. um herauszufinden, wer im Workshop noch länger arbeiten möchte als geplant.

Punkte Kleben

Die Abstimmenden erhalten 3 oder 5 Klebepunkte und verteilen diese z.B. am Flipchart spontan auf diejenigen Alternativen, die ihnen am attraktivsten, sinnvollsten, besten etc. erscheinen. Das Verfahren dient z.B. im Workshop dazu, schnell um ein Stimmungsbild in der Gruppe abzufragen, um Themenschwerpunkte zu ermitteln und Bewegung in die Gruppe zu bringen.

PM-Tabelle (Plus – Minus – Tabelle)

Dies ist eine tabellarische qualitative Gegenüberstellung von Vor- bzw. Nachteile jeweils für eine Alternative. Es werden in der Regel keine Beurteilungskriterien ausgearbeitet, auf die jede der Alternativen anschließend überprüft werden. Die PM-Tabelle hilft schnell verschiedene Aspekte von Handlungsalternativen zu sammeln, zu strukturieren und zu visualisieren.

PMI-Tabelle (Plus-Minus-Interessant-Tabelle)

Von Edward de Bono stammt die Erweiterung der PM-Tabelle um eine “Interessant”- Spalte. In der I-Spalte werden offene, ungeklärte Punkte gesammelt. Die Vorgehensweise kann in Einzel- oder Gruppenarbeit benutzt werden z.B. um eine Diskussion zu versachlichen, die Argumente zu sammeln, zu strukturieren und insbesondere offene Punkte mit Handlungsbedarf aufzuzeigen.

Ampel

Für die Beurteilung einer Situation sind 3 Stufen wie bei einer Ampel möglich: ROT – GELB – GRÜN. Rot werden schlechte oder sehr kritische Elemente (“No-Go´s”) zugeordnet, Gelb ist neutral bzw. benötigt weitere Klärung, Grün ist positiv bzw. unkritisch (“Go”). Das Verfahren ähnelt der PMI-Tabelle von deBono, ist aber stärker visuell orientiert. In Verwendung mit der Mindmapping – Technik ist dies ein hervorragendes, zeiteffizientes visuelles Verfahren zur Risikobeurteilung in Fehlerbäumen (FTA) oder auch als Alternative zu einer FMEA.

Nutzwertanalyse / bewertete Entscheidungsmatrix

Nutzwertanalyse (NWA) nach Ch. Zangenmeister ist ein quantifizierendes, numerisches Verfahren um verschiedene Alternativen strukturiert, belastbar und nachvollziehbar miteinander zu vergleichen. Die Alternative mit der höchsten Punktzahl stellt die beste Wahl mit dem höchsten Nutzwert dar.

Hier die Vorgehensweise:

  1. Ziel definieren
  2. Alternativen auflisten
  3. Bewertungskriterien sammeln
  4. Bewertungskriterien gewichten
  5. Gewichte der Bewertungskriterien normieren
  6. Bewertungsskala für Kriterien und Optimierungsrichtung festlegen
  7. Leistungsanforderungen zur Erfüllung der jeweiligen Skalenstufe definieren
  8. Bewertung durchführen
  9. Bewertungspunkte der Alternative mit dem normalisierten Kriteriengewicht multiplizieren undaddieren,daraus ergibt sich die Priorisierung der Alternativen
  10. 10. Sensitivität der Bewertung testen durch Variation der Gewichte

Die Gewichte können spontan z.B. als Skala 1 – 10 oder mit Hilfe des paarweisen Vergleichs erarbeitet werden. Bei der Bewertungsskala für Kriterien kann man sich z.B. an einer Notenskala wie in der Schule orientieren (z.B. sehr gut = 5, gut = …, sehr schlecht = 0). Die Leistungsanforderungen zur Erfüllung der jeweiligen Skalenstufe sollten eingehend diskutiert und eindeutig definiert werden (z.B. Lieferzeit <2h sehr gut, Lieferzeit 2 bis 5h gut, usw.). Sind K.O.-Kriterien zu berücksichtigen, kann es sinnvoll sein, die erzielten Bewertungspunkte zu multiplizieren und bei Nichterfüllung eines K.O.-Kriteriums eine “0” bei der Bewertung zu setzen. Als Plausibilitätsprüfung kann z.B. eine Sensivitätsanalyse durchgeführt werden, bei der die Gewichte variiert werden um die Auswirkungen auf das Ergebnis zu erkennen.

Einige Hinweise zu den Bewertungskriterien:

  • Versuchen Sie sich auf wenige, wesentliche Bewertungskriterien zu beschränken. Häufig genügen 5 – 8 Kriterien. Sinnvoll ist es, mehrere Unterkriterien unter einem Hauptkriterium zusammenzufassen. Sie können dazu einen hierarchischen Kriterienbaum erarbeiten. Die Summe der Gewichte der Unterkriterien muss dann das Gewicht des übergeordneten Hauptkriteriums ergeben.
  • Bewertungskriterien sollten einer vergleichbaren Hierarchiestufe angehören. Kleinere Differenzen sind unvermeidbar und werden über die Gewichtung abgefangen.
  • Bewertungskriterien müssen eindeutig und überschneidungsfrei definiert sein.
  • Die einzelnen Bewertungskriterien sollten unterschiedliche Merkmale bewerten, in Summe ermöglichen sie die umfassende Bewertung.
  • Bewertungskriterien müssen unabhängig voneinander sein. Die Erfüllung des einen darf nicht Voraussetzung zur Erfüllung eines anderen Kriteriums sein.

Anwendungsbeispiele, bei denen die Nutzwertanalyse in unterschiedlichem Umfang genutzt werden kann, sind z.B. QFD, FMEA oder Wertanalyse.

Paarweiser Vergleich

Der paarweise Vergleich ist eine Priorisierungmethode z.B. zur Ermittlung der Gewichtung von Bewertungskriterien. Hierbei wird jedes Kriterium mit jedem verglichen. Dazu wird eine n x n – Matrix aufgestellt. Zulässige Einträge in die Matrixfelder sind, wenn :

  • Kriterium A wichtiger als Kriterium B -> 2
  • Kriterium A genauso wichtig wie Kriterium B -> 1
  • Kriterium A unwichtiger als Kriterium B -> 0

Die Hauptdiagonale der Matrix wird mit Einsen aufgefüllt. Die Ergebnisse in den Feldern werden für jedes Kriterium zeilenweise addiert und anschließend normiert. Die höchste Punktzahl kennzeichnet das wichtigste der miteinander verglichenen Kriterien.

Der paarweise Vergleich wird häufig bei der Nutzwertanalyse oder zum Wettbewerbsvergleich z.B. als Teil einer FMEA eingesetzt. Er kann relativ einfach mit Hilfe mit Papier und Bleistift oder komfortabler mit einem Tabellenkalkulationsprogramm durchgeführt werden.

Kepner – Tregoe – Entscheidungsanalyse (“decision analysis”)

Das Entscheidungs- und Priorisierungsverfahren nach Kepner Tregoe ähnelt der Vorgehensweise der Nutzwertanalyse von Zielformulierung bis hin zur Sensitivitätsbetrachtung.

Unterschiede sind beachtenswert. Kepner Tregoe unterscheiden zum einen bei den Beurteilungskriterien zusätzlich nach “Muss-Kriterien” und “Kann-Kriterien. Alternativen, die ein Muss-Kriterium nicht erfüllen, werden im weiteren Prozess nicht mehr betrachtet. Zum Zweiten erfolgt vor der Sensitivitätsanalyse eine Risikobetrachtung der Alternativen, bei der die mit zu hohem Risiko behaftete Alternativen ausgesondert werden. Dies kann übrigens auch die aus dem bisherigen Bewertungsverfahren als “beste” Alternative hervorgegangene Lösung sein.

Um die Gewichtungskriterien der Beurteilungskriterien festzulegen, wird mit einem modifizierten paarweisen Vergleich gearbeitet, bei dem nur “0” oder “1” zulässig sind, die “2” also entfällt. Dazu wird wie gewohnt jedes Kriterium mit jedem verglichen und eine n x n – Matrix aufgestellt. Zulässige Einträge in die Matrixfelder sind, wenn :

  • Kriterium A wichtiger als Kriterium B -> 1
  • Kriterium A genauso wichtig wie Kriterium B -> 0
  • Kriterium A unwichtiger als Kriterium B -> 0

Die Hauptdiagonale der Matrix wird mit Einsen aufgefüllt. Die Ergebnisse in den Feldern werden für jedes Kriterium zeilenweise addiert und anschließend normiert. Das Kriterium mit der höchsten Punktzahl ist das wichtigste der miteinander verglichenen Kriterien.

AHP Analytical Hierarchy Process nach Thomas Saaty

AHP ist ebenfalls ein quantifizierendes, numerisches Verfahren um verschiedene Alternativen strukturiert, konsistent und nachvollziehbar miteinander zu vergleichen. Das Verfahren stellt eine erweiterte Nutzwertanalyse dar, ist deutlich “mathematischer” und bedarf – um es praktikabel durchzuführen – entsprechender Software-unterstützung. Die wesentliche Erweiterung gegenüber der Nutzwertanalyse besteht darin, dass sowohl Kriteriengewichtung als auch Alternativenvergleich konsequent mit Hilfe eines erweiterten paarweisen Vergleichs erfolgen. An Stelle von nur 3 möglichen Ausprägungen beim paarweisen Vergleich – besser (2), gleich gut (1), schlechter (0) – sind 9 fein differenzierte Ausprägungen von 1 bis 9 zulässig. Der AHP bewertet zusätzlich die Logik und Konsistenz der Entscheidung durch den Inkonsistenzfaktor.
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