Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) Definition

Geschichte

KVP ist mit dem japanischen Kaizen vergleichbar und wird in der Regel synonym verwendet. Die Ursprünge des Kaizen wurde im Rahmen der Qualitätsbewegungen in den 1950er Jahren von dem Amerikaner W. E. Deming in Japan entwickelt (siehe 14-Punkte-Managementprogramm und PDCA-Zyklus). Vor allem Toyota lebte diese Philosophie sehr ausgeprägt und erfolgreich vor. KVP hat bei Toyota Workshopcharakter (Werkstattzirkel) und wird von internen oder externen Moderatoren geleitet.

In Deutschland wurde in den 1990er Jahren in der Automobilindustrie mit KVP in der Fertigung und Montage begonnen. Er verbreitete sich in alle Arbeits- und Wirtschaftsbereiche und wurde so zu einem Merkmal mitarbeiter- und beteiligungsorientierter Unternehmenskultur. Viele Unternehmen haben inzwischen KVP-Teams eingerichtet, in denen die Mitarbeiter regelmäßig Verbesserungspotentiale aufspüren und Pläne zur Umsetzung machen. Diese KVP-Teams sind mit den Qualitätszirkeln vergleichbar, die in den 1980er Jahren bei einigen deutschen Industrieunternehmen eingeführt wurden und die sich aber damals nicht durchgesetzt haben.

Voraussetzungen

Voraussetzung ist der Wille der Geschäftsführung, Ergebnisse aus dem KVP unmittelbar umzusetzen, sowie die KVP-Teams selbst zur direkten Umsetzung ihrer Ideen zu ermächtigen und dazu die notwendigen Ressourcen zur Verfügung zu stellen. Ausbleibende oder schleppende Umsetzung lässt die Motivation der Mitarbeiter zum Mitmachen rasch erlahmen. Falls eine Umsetzung in Einzelfällen nicht möglich ist, muss dies den Mitarbeitern nachvollziehbar begründet werden. Notwendig ist auch eine Unternehmenskultur, in der die Ideen der Mitarbeiter und Teamarbeit ausdrücklich erwünscht sind und die Mitarbeiter dafür wirksam Unterstützung und öffentlich Anerkennung erhalten. Ebenso ist eine entsprechend konstruktive Mitwirkung des Betriebsrates erforderlich, und dies nicht nur soweit mitbestimmungspflichtige Sachverhalte berührt sind.

Ablauf eines KVP-Projekts

Es gibt viele unterschiedliche Verfahren, den KVP konkret umzusetzen. Der folgende Ablauf ist nur als mehr oder weniger typisches Beispiel zu verstehen.

Die Mitarbeiter analysieren ihren Arbeitsbereich in KVP-Teams und erarbeiten konkrete Verbesserungsvorschläge. Dafür werden sie meist zuvor in Teamarbeit und Gruppenmoderation geschult. Der Ablauf ist meist wie folgt:

  1. Arbeitssystem festlegen und abgrenzen (Was soll verbessert werden?)
  2. Ist-Zustand und Soll-Zustand anhand von Kennzahlen beschreiben
  3. Probleme beschreiben und bewerten (Häufigkeit pro Zeiteinheit oder Objekteinheit – Angebot, Auftrag, Los, etc.)
  4. Probleme bewerten (Zeit, Geld, Energie, Stress pro Zeiteinheit)
  5. Problemanalyse (Ursachen, Zusammenhänge, Schnittstellen, Nebenwirkungen)
  6. Lösungsideen sammeln (z.B. Brainstorming)
  7. Lösungsideen bewerten und entscheiden
  8. Maßnahmen ableiten, Aufwand und Ertrag bewerten
  9. Ergebnispräsentation vor dem Entscheidungsgremium
  10. Maßnahmen vereinbaren (Wer tut was bis wann?) und Ressourcen klären
  11. Maßnahmen umsetzen
  12. Erfolg prüfen

Die einzelnen Schritte können auch den einzelnen Phasen des Demingkreises (PDCA-Zyklus) zugeordnet werden. Bei dem von Volkswagen abgeleiteten KVP² wird der Workshopcharakter noch stärker betont. Es geht dort eher um das rasche Heben von Rationalisierungspotenzialen nach dem Paretoprinzip, weniger aber um Mitarbeiterbeteiligung oder gar Humanisierung des Arbeitslebens.

Kontinuierliche Verbesserung in der Qualitätsmanagementnorm

Eine Organisation, welche ein Qualitäts-Zertifikat nach EN ISO 9001 erhalten will, muss unter anderem erklären, welche organisatorischen Maßnahmen sie festgelegt hat, damit kontinuierliche Verbesserung gezielt und regelmäßig stattfindet. Die Durchführung dieser Maßnahmen und die Ergebnisse sind zu überwachen und zu dokumentieren. Darüber hinaus hat die Organisation nachzuweisen, wie sie bei festgestellten Mängeln dafür sorgt, dass sich diese nicht wiederholen. KVP ist ausdrücklicher obligatorischer Bestandteil im normgerechten Qualitätsmanagement für alle Unternehmensbereiche (Vertrieb, Auftragsabwicklung, Einkauf, Entwicklung, etc.). KVP betrifft aber auch das Managementsystem selbst.

Organisationstheoretische Sicht

Aus systemischer Sicht sind Organisationen immer bestrebt, stabil zu bleiben, sie haben ein „Beharrungsvermögen“ (sind strukturkonservativ). Die Forderung nach ständiger Verbesserung steht dazu im Widerspruch. Kontinuierliche Verbesserung benötigt also ständigen Einsatz und Kommunikation, sonst werden Ergebnisse nicht umgesetzt und der gesamte Verbesserungsprozess schläft ein. Für KVP muss gezielt Zeit und Geld bereitgestellt und Energie investiert werden.

KVP fördert Flexibilität, ein wichtiges Qualitätsmerkmal, um sich den verändernden Märkten anpassen zu können. Eine Organisation wandelt sich nur, wenn es dafür einen äußeren Anlass gibt – oder eben wie in KVP durch eine innere Haltung kontinuierlich. Wenn die Organisation nicht erkennt, dass sich die Bedingungen im Umfeld verändern und wie, dann kann sie ihre Aufgabe nicht mehr erfüllen und stirbt früher oder später.

Praktische Ergebnisse

Durch den KVP werden idealerweise

  • Ressourcen eingespart und Synergien entdeckt,
  • Arbeitsabläufe verbessert und Prozesse optimiert,
  • Produkte und die Kundenzufriedenheit verbessert,
  • Verschwendung reduziert und Kosten verringert,
  • Innovationsprozesse initiiert, optimiert und implementiert,
  • Fähigkeiten, die Kreativität und das Engagement der Mitarbeiter geweckt,
  • Teamarbeit, Unternehmenskultur verbessert
  • der Leistungsdruck verringert.

 

Einzelnachweise

Peter Koblank: Was ist KVP? „Japanische Philosophie“ - Vorschläge im Team - Abgrenzung zum BVW. EUREKA impulse 3/2001. Abrufbar bei der Deutschen Nationalbibliothek

 

Alle Quellenangaben finden Sie unter:
http://de.wikipedia.org/wiki/Kontinuierlicher_Verbesserungsprozess

 

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