Re: Philosophie kommt vor den Werkzeugen

Betreff:

Kommentar:: Hi, Florian, : "Da die japanischen Gewekschaften, gegründet und gefördert von den USA, sehr stark waren, haben sie nur mitgemacht unter der Voraussetzung, dass nie mehr gekündigt werden kann. Damals wurde die Lebensarbeitsverträge bei Toyota eingeführt....eine ganz andere Bedeutung." : Unkündbarkeit ist für die Zusammenarbeit eine Randbedingung mit großer Wirkung. : Eine Wirkung, die aber ähnlich wirken wie Druck - hoher Druck kann Pulver zu Hartmetall sintern, aber auch einen harten Kristall zersplittern. : Es kommt drauf an, wie man mit dieser Randbedingung umgeht. : Auf die Produktivität hat diese Randbedingung nur einen mittelbaren Einfluß, einen indirekten. : Der direktere Einfluß ist die Art und Weise der konkreten Zusammenarbeit. Ziehen alle Mitglieder eines Teams am selben Strang? Ziehen sie auch in dieselbe Richtung oder vergeuden sie ihre Potentiale im Gegeneinander des Tauziehens? : Deswegen liegt mein Augenmerk auf dem, was man am Hallenboden sehen kann. : : : Zum Thema Zielsetzung haben wir zwei vielleicht noch etwas Reibungsfläche ;-). : Fein! : : Meine These: Ziele machen nur Sinn, wenn sie auf ein ganzes System bezogen sind. : Nun ja, wir werden eine Person oder ein Gremium mit einem gemeinsamen Ziel haben. Und das sie als Teilnehmer im Wettbewerb effizienter erreichen wollen als die Konkurrenz. : Person oder Gremium müssen natürlich alles berücksichtigen, was notwendig ist für den Erfolg. : Und wenn sie ein System zum Ziel führen wollen, dann hilft es, im System zu denken. : "Kann jetzt jedes Team eigene Ziele haben? : Ist dazu notwendig, dass die Teams gewissen Systemelemente enthalten?" : Zunächst, was die Betrachtung erleichtert: Mit den Blicken "Teambau" und "Kulturlogik" verhalten sich Teams, die als Ganzes handeln, praktisch wie Individuen. : Zur Zielhierarchie. Diese ist zu sehen, wenn eine hierarchische Organisation eben nicht "monokristallin" ist (wie die braunen Fackelmarschierer unter Hitler), sondern wenn das Team (System) funktioniert, obwohl oder weil die Mitglieder (Systemelemente) ihre individuellen Ziele in Kooperation anstreben. : Natürlich funktioniert die Kooperation unter Individuen. Sogar unter Konkurrenten, wenn die Randbedingungen passen. (Beispiele gibt's jede Menge, auch Truman und Stalin gegen Hitler.) : Aus Konkurrenten ein kooperatives Team zu schmieden - und zuvor die notwendigen Randbedingungen zu schaffen / zu erkämpfen, das können herausragende Chefs "intuitiv", ich hab einen Prozeß dafür. Der gar nicht kompliziert ist, aber trotzdem schwer. Und unmöglich für den, der eine Managementlehre des Gegeneinander umsetzen will. : Dieser Prozeß ist ein Kernelement von Teambau. : "Wie verhindern wir, das Ziele eines Teams die Ziele eines anderen "stören"?" : "Wir" externe können das nicht. Auch nicht wir Mitglieder im Team. : Sondern allein der Chef dieses Teams. Er wird die Ziele seines Teams effizienter erreichen können, wenn er die Konkurrenz im Team in Grenzen hält. : Diese Tätigkeit ist für jeden Chef unverzichtbar für größte Produktivität seines Teams. : Allerdings paßt diese meine Anleitung zum Handeln absolut nicht zum modernen "Samthandschuh-Management" oder "zahnlose Löwen-Management", nach dessen Ideal der moderne Chef keinem seiner Mitarbeiter ein hartes Wort sagen darf. : "Ich denke der Zielsetzungsprozess ist in den meisten Firmen falsch umgesetzt und trägt einen grossen Teil zu deren Problemem bei." : Zahnlose Löwen tun sich halt schwer mit Zielen, die nicht für jeden Mitarbeiter gefällig sind. : Wer die allgemeine Zustimmung dann erreichen will mit der "Volkspartei-Zieltaktik", indem er aus seinem Ziel alles rausstreicht, was irgendjemand im Team als störende Ecke oder Kante sehen könnte, und sein Ziel schwammig formuliert wie "wir wollen doch alle Gerechtigkeit!", dann haben wir unbrauchbare Ziele. : : Ciao : Wolfgang