Nachricht von Wolfgang Horn am 13. November 2003:
Hallo, Freunde der hohen Qualität im Denken, Produzieren und Dienstleisten,
kurzes Resumè nach den ersten beiden "Prototypen"-Referaten zum Thema "Konstruktionsmängel im Change Management". Referate in Regionalgruppen der DGQ in Bayreuth (Frau Dr. Händel) und VDI Friedrichshafen (Dr.-Ing. Joachim).
Die Mehrheit war (noch) nicht betroffen von Change Management oder Six Sigma. Einzelne steckten schon voll drin. Andre hatten es schon "hinter sich", einer grinste spitz: "ich hab unsere Change Manager eingeladen, aber die hatten wohl keine Zeit...".
"Jaja, so ist das," stimmte ein Kollege am Bodensee zu, "wir haben jetzt Prozeßverantwortliche. Eigentlich machen die ihre Sache auch ganz gut. Aber wenn was geändert werden muß, dann braucht dies Team mit seiner Abstimmung eigentlich zu lange.
Es gibt ja keinen, der das letzte Wort spricht. Die Verantwortung liegt ja ausdrücklich beim Team, bei keinem Einzelnen.
Die entscheiden demokratisch, wenn zwei oder drei Alternativen zur Wahl stehen, dann gewinnt halt die mit den meisten Stimmen der Prozeßverantwortlichen.
Ja, meine Kollegen", fuhr der Ingenieur fort, "und ich sind nicht ganz glücklich, ob die demokratische Entscheidung des Teams der Prozeßverantwortlichen wirklich immer die beste ist."
Es war keine Zeit, ins Einzelne zu gehen, beispielsweise nach dem Verhälntis zu fragen zwischen den resultatverantwortlichen Linienführungskräften und dem Team der Prozeßverantwortlichen.
Denn weil die Aufteilung der heiligen Dreieinigkeit von "Aufgabe, Kompetnz und Verantwortung" auf die Resultatverantwortlichen und das Team der Prozeßverantwortlichen ein schwerer Führungsfehler ist, muß es zwischen diesen blitzen, knallen und rauchen.
Schon vorher hatte er gesagt: "Jährlich beurteilen wir unsere Führungskräfte. Aber was schreibe ich denn da..."
Aber die Prozeßverantwortlichen wurden nicht beurteilt. Folgerung: Diese Beurteilung soll die Vorgesetzten disziplinieren, und dafür ist sie ein sicheres Mittel. (Mit schlimmen Nebenwirkungen für das Vertrauensverhältnis zwischen Geschäftsleitung und diesen Resultatverantwortlichen.)
Also, die Lösung hat etwas Spastisches an sich, da wird noch mal "gechangt" werden müssen.
So gut wie ohne Antwort blieb meine Frage: "Welche Mittel der Qualitätssicherung wurden beim Change Management eingesetzt?" Denn wo durchgeführt, da war nichts bemerkt worden von Qualitätssicherung.
Deshalb frage ich Euch: Wer kann berichten, daß Change Manager sich erkennbar um Qualität ihrer Arbeit bemüht hätten, und wie?
Jack Welch: "Erfolg = Qualität x Akzeptanz" - aber ohne Kriterien für diese Qualität - oder gar Maßnahmen zur Absicherung - ist diese Zauberformel ziemlich hohl.
Mir fällt halt die Diskrepanz auf:
a) Einerseits, weil die Maschinen, die man entwickeln und bauen will, so kompliziert sind, entwickelt und baut man unter Anwendung bewährter Prinzipien und Mittel der Konstruktion und Qualitätssicherung.
b) Aber wo das eigene Unternehmen umgebaut werden soll, das Risiko als weit größer ist, da ist die einzige Sicherheitsmaßnahme das "Augen zu" vor dem "und nun durch die Betonmauer!"?
Ciao
Wolfgang