Nachricht von Wolfgang Horn am 02. Juli 2003:
Im Bezug auf: Was ist Prozeßmanagement??? kommentiert von Frank Hergt am 30. Juni 2003:
Hallo Frank,
: Habe hier gerade eh' wieder Depresse, kann ich auch Euch beiden antworten, anstatt zu arbeiten.
Frust ist nur die rote Warnleuchte in unserem "mentalen Cockpit", unsere Erwartungen hätten die Realität zu weit übertroffen - oder deren Entwicklung zu optimisch gesehen.
Glück scheint mir das genaue Gegenteil zu sein.
Interessant, aber schrecklich zu beobachten sind die Folgen, wenn Personen diese Warnleuchte überkleben, um sie nicht mehr sehen zu müssen.
Zum Thema.
: Ich habe als Vorgehensweise für Prozeßmanagement gelernt, zunächst feststellt, was überhaupt die Prozesse sind...die real existierende Unternehmensstruktur an die real existierenden Abläufe anzupassen und dabei möglichst viel (echte!) Verantwortung nach unten zu delegieren, um folgendes zu erreichen:
: - Wenig Übergaben, ein Vorgang wird (ideal) von einer Mitarbeiterin von Anfang bis Ende bearbeitet.
: - Keine Autoritätskonflikte: Mein offizieller Vorgesetzter ist wirklich auch der, der meine Arbeitsinhalte regelt...
Alles klar, das ist die Idee dahinter. Funktioniert wunderbar, wo eine überschaubare Gruppe, die sich regelmäßig austauscht, z.B. Näherinnen, gemeinsam als Prozeß formulieren, was sie eigentlich in ihrer Hauptsache machen. Oder wenn diese Gruppe einer von ihnen diese Aufgabe delegiert: "Die Hanne soll das mal machen, die weiß, wie's geht, und die kann gut formulieren."
Es funktioniert also dort am Besten, wo es eigentich gar nicht gebraucht wird.
Dasselbe Vorgehen wird aber auch benutzt, wo ein Stammwerk mit fünf "identischen" Tochterwerken nach denselben Prozessen arbeiten sollen.
Wo die Hanne dann formulieren soll, obwohl ihr Abstand zu den Tochterwerken groß ist. Wo die Kolleginnen in den Tochterwerken dann mißtrauisch werden.
: Damit enfällt die klassische Situation, daß drei Projektleiter und ein echter Chef an einem Sachbearbeiter zerren.
Das ist sicher eine der Absichten dahinter.
Aber wo die Personaldecke so gekürzt wurde, daß diese Ressouce "Sachbearbeiter" in drei Projekten zu jeweils >60% verplant ist, da ist das Gezerre der Projektleiter nicht zu vermeiden. Mit keiner organisatorischen Methode der Welt. Wohl durch Steigerung der Produktivität des Sachbearbeiters.
: Damit sind die Prozeßverantwortlichen die, in deren offiziellem Hoheitsgebiet der Prozeß auch läuft, und die alle notwendigen Mittel in der Hand haben.
Wie gesagt, funktioniert erkennbar im überschaubaren Bereich, wo die Hauptsache alles andere dominiert.
Mit Sorgenfalten beobachte ich andere Fälle, wo, als Beispiel "Projektmanagement-Prozesse" beschrieben wurden und zugleich "Lean Management Prozesse".
Ich vermute, im Vorstand hat jemand das Geschehen in Stamm- und Tocherwerken auf diese Art und Weise unterteilt.
"Projekt-" und "Lean Management" überschneiden sich. Was die entsprechenden Prozeßowner sagen, da klingt jeder für sich noch einigermaßen plausibel, aber beide zerren nun am Sachbearbeiter rum.
Der beschwert sich bei seinem Chef, aber der hält still, weil er nicht als "Widerständler" abgestempelt werden will.
Hier wäre eine Koordination der Prozeßverantwortlichen notwendig.
Diese Koordination erfordert ihrerseits eine neue "Hierachie der Prozeßverantwortlichen".
Welche die Erfinder des Prozeßmanagements gewiß nicht hatten schaffen wollen.
Wie gesagt, nicht in überschaubaren Betrieben, aber je größer, desto schwerer und lästiger der Wasserkopf.
: Daß man auch unter der Überschrift "Prozeßmanagement" grauenhaften Unfug anstellen kann, versteht sich von selbst. Das gilt aber für jede Überschrift und entwerten meiner Meinung nach nicht prinzipiell die Denke, die ursprünglich dahinter steht.
Ich vermute, die Schwere und Last des Wasserkopfes ist durch die Unternehmensgröße bestimmt, die Art des Managementsystems ist nur eine Frage, wie man diesen Wasserkopf intern strukturiert. Und immer herrscht die Hoffnungm, bei der nächsten Umstrukturierung dann wird die Verkleinerung des Wasserkopfes wirklich Bestand haben.
: Es versteht sich, daß alle diese Überlegungen erst ab einer gewissen Unternehmensgröße sinnvoll sind.
Daß sie so notwendig sind, wie jenseits der Überschaubarkeit die Organisation einsetzen muß.
: Eine sinnvolle (= im Alltag praktische) Organisation und saubere Kennzahlen sind einfach Werkzeuge, die helfen, ein Unternehmen gut zu führen. Um es mit Dir zu sagen: Ohne Verständnis von Strömungslehre kann ich kein Flugzeug bauen. Das heißt aber noch nicht, daß die Nietzange dabei überflüsig ist!
..daß die Werkzeuge dabei überflüssig sind, das ja.
Hier geht es Planungswerkzeuge und um die Frage, welche die besseren Betriebsergebnisse ermöglichen.
Moral von der Geschicht: Das Gezerre der Prozeßverantwortlichen um den Sachbearbeiter könnten wir wohl mindern, indem nur ein einziger Prozeßowner ihm vorschreiben darf, wie zu arbeiten ist.
Danke, Frank, anhand dieses Dialogs kann ich meine post-mortem Analyse "Wie Herr Beltblack scheiterte" um eine weitere Fehlerbeschreibung ergänzen.
Ciao
Wolfgang Horn