Nachricht von Alina am 02. April 2005:
Im Bezug auf: Re: QS im Change Management kommentiert von Florian Padrutt am 16. November 2003:
: Hallo Wolfgang
: ist interessant, das Du gerade jetzt diese Thema aufwirfts. Ich wa am letzten Freitag an einem Vortrag eines Alstom-QM-Managers, der über Six Sigma referiert hat. Er hat es als grossen Wurf herausgestrichen, dass neben der Linie eine eigene Verbesserungsorganisation, wie er es nannte, aufgebaut worden ist.
: Wie Du dir vorstellen kannst, habe ich ähnliche bedenken wie Du. Neben Deiner Theorie der richtigen Zuordnung der Verantwortung, welche sicher der Praxis entspricht, habe ich noch ein anderes Problem mit dieser Organisation. Ich frage mich, was tun Linienvorgesetzte, wenn Sie mit den Entscheiden zu Verbesserungen wenig zu tun haben. Aus meiner Sicht, ist es Aufgabe der Vorgesetzten das Umfeld zu gestalten. Eine Idee könnte sein, dass zu Beginn interne Berater mit den Methoden aushelfen und so das Know how der Linie stärken.
: Six Sigma hat noch ein weiteres Problem, es ist vollkommen getrieben durch die 2. Organisation und baut nicht auf kleinen Verbesserungen durch die Mitarbeiter auf. Es werden Innovationen gesucht, die min. 20'000.- oder mehr sparen. Ein Black Belt bei der Alstom darf erst in die Gänge kommen, wenn 200'000.- bis 500'000.- gespart werden können. Verbesserungen, deren Einsparungspotential nicht errechnet werden kann fällt so auch unter den Tisch.
: Meine Prognose ist, dass Six Sigma in der heutigen Form nur mit starken Führern (schon fast Menschenschändern, wie es Welch einer ist) funktionieren kann. Die anderen werden Schiffbruch erleiden, weil die Fehler in der Methode die Vorteile überwiegen:
: - Keine eindeutige Verantortung mehr für das Resultat
: - Bonus gekoppelt mit Umsetzung von Verbesserungen (Linienführung wird unter Druck gesetzt)
: - Der klasische Ansatz mit Fehler zählen und im Verhältnis zu einer Million Möglichkeiten zu setzen, wird von Motorolla bereits wieder verlassen. Dort haben sie gemerkt, dass sie den Prozess messen müssen, und nicht am Ende die Fehler zählen können. Aus dem Fehlerzählen konnte zuwenig Potential abgeleitet werden. Die Streuung der Prozessmessung gibt viel mehr Hinweise zu vorhandenen Potentialen.
: Wolfgang, danke für Deine Informationen!
: Gruss Florian
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