Hallo Gerd, zurück aus dem Jahre 2005 ins Jahr 2003 in die Zukunft?
: GH: Wer hat denn das Wort Prozessowner überhaupt zuersts ins Gerede bitte gebracht? Hat das denn auch was mit der notwendigen Unterscheidung zwischen personen- und unternehmensbezogenen Daten und Informationen zu tun?
Dieser Thread ist zwei Jahre alt, ich schreibe heute den 06.01.2005 und bemerke, daß die Forums-Software leichte Schwierigkeiten mit dem Jahresdatum hat.
Aber das macht nix, , die damals aufgeworfenen Ungereimheiten beobachte ich noch immer als Ursachen so manchen Stresses und Leides.
Die Vermischung mit "Unterscheidung zwischen personen- und..." scheint mir unabsichtlich zu sein.
Wäre das, was sich "Prozeßmanagement" nennt, ein Produkt, hätte es mangels Qualität die Freigabe zur Serienfetigung noch lange nicht erreicht.
Ciao
Wolfgang Horn

: Hi,
: auch mich stimmt dieses Thema nachdenklich.
: Nehmen wir einmal eine strategische Prozesskette an, die sich zusammensetzt aus
: Marketing - F+E - Engineering - Strategischer Beschaffung,
: dann stelle ich mir die Frage, wer diese Prozesskette eigentlich steuert bzw. steuern soll.
: Von der Logik müsste der Anstoß vom Marketing kommen, welches _das Ohr am Markt hat

Hi, mihca, hi, Vivian,
bin aus dem Urlaub zurück.
: dann stelle ich mir die Frage, wer diese Prozesskette eigentlich steuert bzw. steuern soll.
Insbesondere in Schlechtwetterzeiten.
Der Toyota-Schock lehrt uns: Aussicht auf Zukunft haben nur solche Unternehmen, die ihre Produktivität schneller steigern als ihre Konkurrenz. Die im Wettlauf um "noch mehr Produktivität" mit der Spitzengruppe Schritt halten. Wer abreißen läßt, muß sich einen neuen Markt suchen oder aufgeben.
Von uns Menschen wissen wir: Wir hören nicht auf jeden, auf einen Schlechtwetterkapitän hören wir nur, wenn er resultatverantwortlich ist und personalverantwortlich für uns.
Resultatverantwortung, weil er für sein Wort in seinem Verantwortungsbereich auch einstehen kann. (Das logische Gegenteil ist der Prediger, der die besten Gedanken und Konzepte predigen kann, während die Mächtigen das tun, was sie für richtig halten.) Die Macht im Unternehmen ist an die Resultatverantwortung gekoppelt - wer mit seinem Team mehr beiträgt zu den Unternehmensergebnissen, dessen Stimme wird eher wahrgenommen.
Personalverantwortung, weil wir hören auf niemanden mehr als auf denjenigen, der über unsere Zukunft und unser Gehalt entscheidet.
Folgerung: Die Prozeßkette könnte schon funktionieren, wenn sie gleichzeitig die Linie der Resultat- und Personalverantwortungen wäre. Das wäre die konsequente Transformation von Linien- in Prozeßorganisation: Der Prozeß wird selbst zur Linie, der Chef des Prozesses ist für dessen Resultate verantwortlich und für das Personal in seinem Prozeß.
Daran wird der häufige Pfusch letztlich scheitern. Der Pfusch "halbherzige Transformation" ist erkennbar an Reden wie "Wir haben unsere Prozesse im Konzern konsequent prodzeßorientiert gestaltet und die alte Linienorganisation abgeschafft. Das Produkt beginnt im Vertriebsprozeß, der Projektleiter Vertrieb gibt die Fackel dann reibungslos weiter an den Projektleiter Entwicklung...."
: Von der Logik müsste der Anstoß vom...kommen,
Nee, Mihca, Anstoß reicht für Schönwettermanagement und Schlaraffenlandmanagement. Aber nicht für Schlechtwetter, nicht, wenn einem die Konkurrenz im Nacken sitzt oder schon voraus ist.
: Dürfen die Teilprozesse eine Eigendynamik besitzen?
Die Frage ist die nach "wieviel Eigendynamik?" und "wie steuern wir die?"
Lehre aus dem Toyota-Schock: Jede Unternehmenseinheit, jedes Team, jede Person muß sich um überdurchschnittliche Steigerung ihrer Produktivität bemühen.
Die Organisation muß so sein, daß die aus Eigenintersse tun. Das höchste Eigeninteresse lautet "Zukunft für mein Einkommen" und im Team "Zukunft und Wachstum für unser Team".
Vorschlag: Die Zukunft der Teams wird von der Überlegenheit ihrer Produktivität abhängig gemacht, so wie bisher: Wer nur rote Zahlen schreibt, wird aufgelöst und entsorgt. Die Farbe der Zahlen wird wie bisher von der Konkurrenz bestimmt.
: Welchen Beitrag zur Wertschöpfung leistet ein Teilprozess-Owner?
: Er ist erst der ohbnmächtige Kümmerer und dann der Sündenbock. Denn seine Stimme wiegt so wenig wie seine Resultatverantwortung - nämlich nichts.
: Solange funktionale Strukturen nicht überwunden werden, erscheint mir ein _Prozessketten-Owner

Hallo, Freunde,
bei meiner Frage am 24.06. war ich ja noch etwas unsicher, ob ich mich nicht zum Narren mache mit einer Frage, auf die einer antwortet: "Aber das ist doch gar keine, das wird doch schon längst so gemacht...."
Aber mir scheint, ich bin da mal wieder auf ein Problem gestoßen, daß als solches noch gar nicht diskutiert wird.
Möglicherweise, weil man die Symptome zwar erlebt, aber Unbeteiligte oder Wehrlose zu den Verursachern der Symptome erklärt.
_Aufklärung: Die Vernunft macht immer heller, in welchem Dunkel wir leben." (Ludwig Marcuse)
Wolfgang Horn

Hallo Wolfgang,
eine offizielle Antwort.
Das angerissene Thema ist alles andere als einfach. Prozesse überschneiden Hierarchiegrenzen - dort beginnt das ganze Dilemma des Prozessmanagements.
Hier rüsten die Führungskräfte die Waffen hoch und zementieren Schnittstellen - "Achtung Schnittstelle - hier beginnt mein (Be)reich."
Vom Hierarchiedenken zum Prozessdenken ist es eben ein weiter Weg. Der arme Projektleiter (meist eine Ebene tiefer angesiedelt = Wertschaffender) der ein abteilungsübergreifendes Projekt realisieren muss, jumpt zwischen den Befindlichkeiten seiner projektspezifischen übergeodneten Abteilungsleiter hin und her. Dabei muss er sich von jedem seiner beliebig vielen Herren das OK zu den jeweiligen Projektinhalten einholen.
Die Kommunikationswege sind meist düster.
1. Weg
Projektleiter - Abteilungsleiter a bis ....z
2. Weg
Abteilungsleiter a - Abteilungsleiter b ...z und das noch überkreuzend
Wo ist da der Prozess geblieben?
Im Projektmanagement sollte üblicherweise ein Lenkungsausschuss oder ein Projektkoordinator eingesetzt werden - das weiß theoretisch jeder von uns. Wie sieht die Realität aus?
Unsere Projektleiter jonglieren (mit D) das Projekt irgendwie durch die Hierarchieebenen hindurch.
Gegenwärtig sehe ich unternehmensspezifisch nur die Chance, für jeden Prozess einen Eigentümer festzulegen und zu ganz klar zu definieren, wer wen mit einzubeziehen und zu informieren hat. Wer welche Rechte innerhalb eines konkreten Projektes hat. Das hat auch etwas von Zement.

Gruß

Vivian

PS.: Die Umsetzungsprobleme sind bekannt

Hallo zurück, Vivian,
das, was Sie beschreiben, das erlebe ich auch so. Mehrfach. Da ist nicht nur eine Karriere vorzeitig zu Ende gegangen. Ich leide mit, diese Probleme ärgern mich.
Durch meine kulturlogische Brille gesehen, erkenne ich, das kann gar nicht anders sein:
1.) Solange für ein Unternehmen nichts wichtiger ist als dessen Zukunft, solange es dafür vor Allem überdurchschnittliche Resultate braucht, so sehr ist die "Mutter aller Hierarchien", die der Resultatverantwortung. Das ist die allerallerwichtigste. Alles andere muß der Resultatverantwortung nachgeordnet werden.
2.) Qualitätsmanagement und ähnliche Aufgaben funktionieren wunderbar, wenn der Resultatverantwortliche beraten wird - aber sowohl die Übersicht, als auch das letzte Wort behält.
3.) Ernste Schäden an der Produktivität sind die zwangsläufige Folge, wenn das letzte Wort einer Person gegeben wird, die es letztlich nicht im Sinne bestmöglicher Ergebnisse spricht, sondern im Interesse anderer Dinge. Ganz zu schweigen, wenn das Durcheinander der Verantwortlichkeiten die Übersicht nimmt.
Sekundär ist die Frage, ob diese Hierarchie sich entlang der Wertschöpfungsprozesse ausrichtet ("projektorientiert") oder entlang der fachspezifischen Tätigkeiten darin ("fachorientiert" wie Vertrieb-Entwicklung-Produktion-Montage-Service).
In dem, was ich den Jubelberichten über Prozeßmanagement gelesen habe, ist diese Problematik aber nicht beschrieben, geschweige denn, daß Maßnahmen zur Überwindung gegeben werden, "(geschweige denn) zum Quadrat", daß die auch noch plausibel wären. Es sind durchaus viele Hinweise zu lesen, wie man den "Widerstand" der "Linienfürsten" brechen und überwinden könne.
Mir scheint, die wichtigste Zutat zu einer neuen Managementmodewelle ist
* Erstens Ignoranz eines wesentlichen kausalen Zusammenhangs. In der Technik vielleicht die Ignoranz des ersten Hauptsatzes der Thermodynamik, um dann das Konzept eines Perpetuum mobile verkaufen zu können. Der Traum vom Wissensmanagement beruht auf der irrigen Annahme, Menschen seien leicht zu bewegen zum Verzicht auf die persönlichen Vorteile eines exklusiven Vorsprungs an Wissen. Dieses Irrtums wegen hält sich die Flut der Erfolgsmeldungen in so engen Grenzen.
* Zweitens ein Satz kollektiver Scheuklappen, damit ja keiner auf die Idee kommt, diesen Schwachpunkt zu sehen, dessen Ignoranz die Träume erst in den Himmel schießen läßt.
Wenn alle meine Bekannten und mit der Sache vertrauten, durchaus darunter leiden und auch keine Hilfe wissen, vielleicht gibt's hier im Forum jemanden, war mein Gedanke.
Aber jetzt sieht es eher so aus, daß ich schon wieder ein Thema habe, dessen Aufklärung bitter notwendig ist. Damit der Einzelne, der etwas tun will, und der mit "mit meinem gesunden Menschenverstand meine ich..." anfängt, auch Argumente nachschieben kann, die niemand vom Tisch wischen kann.
: Das angerissene Thema ist alles andere als einfach. Prozesse überschneiden Hierarchiegrenzen - dort beginnt das ganze Dilemma des Prozessmanagements.
Eben.
: Vom Hierarchiedenken zum Prozessdenken ist es eben ein weiter Weg.
Tja, im Moment habe ich "begründete Zweifel", ob das Ziel überhaupt realistisch ist, ob es am Hallenboden überhaupt funktionieren kann. Geschweige denn, auch noch produktiver sein kann als das, was es ersetzen soll.
Ich fürchte, die Erfinder des Prozeßmanagements haben dünnbrettbohrerhaft nicht weit genug gedacht.
"Der arme Projektleiter... jumpt zwischen den Befindlichkeiten seiner projektspezifischen übergeodneten Abteilungsleiter hin und her. Dabei muss er sich von jedem seiner beliebig vielen Herren das OK zu den jeweiligen Projektinhalten einholen."
Ein in Behörden als "Mitzeichnungsgang" bekanntes und von Engagierten gefürchtetes Mittel, Maßnahmen im Treibsand zu stoppen.
Wer besonders engagiert ist, ruft dann "Basta!", und ist der gordische Kabelwust dann durchhauen, zischen die Funken und ersterben die Maschinen, dann muß man sich halt retten mit "wo gehobelt wird, da fallen halt Späne".
Erstaunlich, wie geduldig die Arbeitnehmer diese systematische Vernichtung von Kapital und Arbeitsplätzen tolerieren.
: Im Projektmanagement sollte üblicherweise ein Lenkungsausschuss oder ein Projektkoordinator eingesetzt werden - das weiß theoretisch jeder von uns. Wie sieht die Realität aus?
Wenn dieser richtig organisiert ist, dann funktioniert er auch. Das kenne ich aus meinem eigenen Projektgeschäft. "Richtig" organisiert bedeutet aber, daß die Verantwortlichkeiten auf den Schultern sitzen und nicht zwischen den Stühlen. Und so groß das Gegeneinander, so notwendig die Suche nach sicheren Stühlen, so notwendig das Finden einer Organisation, in der die Schuld ewig hin und her geschoben werden kann.
: Gegenwärtig sehe ich unternehmensspezifisch nur die Chance, für jeden Prozess einen Eigentümer festzulegen
Das kann funktionieren, wenn der "Eigentümer" gar keiner ist und schon gar keine Verantwortung hat. Sondern wenn er nur der "Kümmerer" ist, der mit den Leuten zusammen den besten Prozeß, z.B. ein Angebotsprozeß, erst mal aufnimmt, beschreibt, dann zur Nachahmung vorstellt - und die KVP-Sitzungen leitet, in denen der Prozeß verbessert wird.
Ciao
Wolfgang